多年来，大型律师事务所的CEO阶层几乎没有形成，这是我国创建大型公司化律师事务所参与跨国竞争的一个巨大障碍。中国律师业的产业化以及中国律师事务所的规模化、公司化的发展要求，为CEO登上中国律师业的舞台打下了基石。

中国律师业呼唤CEO

徐立波 徐绪柏

　　有一部电影叫《首席执行官》，它再现了海尔集团首任首席执行官(CEO)张瑞敏在18年的时间里如何将青岛电冰箱厂这样一个负债147万元、濒临倒闭的集体企业经过整顿、管理、上市、开拓国际市场、在美国建厂、实现全球年营业额600亿元的风云历程。体会发生在张瑞敏身上的故事，联想中国律师业在我国加入WTO以后，所面临的激烈竞争，有着非同一般的启迪作用。
　　中国律师业要走规模化、专业化、公司化、国际化的发展道路，需要培养和选拔一批懂律师所管理、懂法律、有敬业奉献精神的人来从事律师所管理，律师所需要敢于创业的CEO，以改变目前一部分律师所管理职能淡化、管理者弱化的现状。
　　律师所何时摆脱“精神合伙”及“哥们式”管理方式
　　截至2002年底，我国律师事务所从业人员已首次突破了13万人，全国现有律师事务所10873家。然而，这种数量的增长却未能改变我国律师事务所中大所少、小所多；管理科学的所少，管理欠规范的所多；有的律师所甚至管理不严、纪律松驰、违规违纪的现象时有发生的普遍现象，原因何在？
　　我国现阶段的大部分律师事务所是以“人合”为前提而设立的，有人称这类律师所为“精神合伙”。由于其合伙人基本上是由同学、好友等关系密切的人员组成，因此，管理上往往采取以感情管理的手段居多，致使管理流于形式，律师所始终摆脱不了“小作坊式”、“家族式”、“哥们式”管理的模式。这样的经营管理模式也导致合伙人对引进管理人才始终保持高度的戒备和警惕，极大地妨碍了律师所做大做强。
　　不仅如此，律师所管理中存在的结构冲突以及管理者角色的多重化大大弱化了管理职能。目前，我国大部分律师事务所实行的是主任负责制，不是主任分工负责制。而主任往往既是投资者(老板、单位负责人)又是管理者，还是执业律师，可能同时还是人大代表、政协委员以及在其他一些社会组织、学术团体中兼职；他既要对本人及家庭的生活来源负责，又要对律师所的生存发展负责。律师所主任扮演的多重身份，承担的多重责任，带来了一个严重的管理结构冲突。
　　国内律师所经营管理人才奇缺与国外所职业化管理的反差
　　根据目前施行的合伙律师事务所管理办法的有关规定，合伙人应当“具有律师资格并执业三年以上”的资格，且“合伙律师事务所的合伙人必须在本所专职从事律师业务”。这就为我们提出了这样的问题：律师事务所能不能引进非律师的管理专门人才？这些人才到底能不能真正在事务所中掌权？合伙人既做业务又做管理能不能把事务所推向规模发展之路？
　　从我国律师业的发展现状看，律师中不乏业务高手，但缺乏管理精英，缺乏深谙律师所管理的CEO。由于历史短暂、粗放经营，现代大型公司化律师事务所的CEO阶层几乎没有形成，还是一张白纸。毫无疑问，这是中国培养大型公司化律师事务所参与跨国竞争的一个巨大障碍。
　　与此形成巨大反差的是国外、境外律师所将执业与管理的职能相分离，让专职管理人员主持律师所的经营和日常管理的行业状况。
　　据了解，在美国，大型律师事务所的最高级管理层为执行委员会，其成员由合伙人中选举出一定数量的人担任。执行委员会对事务所的发展方向作出战略性的决定，并处理事务所的一些重大问题。而律师事务所的日常管理工作，则由执行委员会下设一名执行董事负责。事务所日常管理机构分为人事、财务、经营、咨询四大部门，并设立了许多管理委员会，各司其职。美国的律师楼十分重视把律师的精力集中在最赚钱的业务部门，充分发挥他们的最大价值。
　　在一些西方大型律师事务所中，非律师还可以当上律师所的管理董事及合伙人。英国梅森律师事务所截至2001年底拥有434位律师、99位合伙人，在世界各地设有13个分所。该所合伙人、董事会董事丁仁曾在“首届中国律师论坛”上谈到该所的管理模式时指出：该所设立了高层董事负责各种管理事务，而取代了管理委员会中合伙人的这种管理职能，并同时设立了整体管理合伙人。这些专业的由非律师担任的管理董事来自于其他法律或非法律性质的机构并带来了相关职能的专业工作经验，也使律师们能够花更多的时间去提供法律服务并为公司谋取利润。丁仁律师表示，预计在适当的时候，管理合伙人以及业务经理将负责决定律师所的发展方向，他们将被赋予更多的自主权和自由空间，而如果合伙人不喜欢他们的经营方式，他们也可能被要求离开管理职位。这使得在管理职位上的人有了更多的责任，而其他合伙人或多或少只充当股东的角色(对于年度大会而言)以及员工的角色(对于日常工作而言)。
　　综观国外、境外律师所职业化管理，从一定意义上讲，大型公司化律师事务所之间的跨国竞争，实质上就是出类拔萃的CEO的竞争。
　　优秀的经营人才应当有机会成为律师所的老板
　　由非律师担任律师所的管理合伙人甚至管理董事，是我国律师所管理制度的突破和创新。律师所向公司化、跨国化方向发展，就必然要求律师所有健全的组织形式，实现所有权与经营权相分离、执业者与管理者的专业化分工。届时，规模化、公司化的律师所的合伙人的身份将变为股东，合伙人会议变为股东大会，由股东大会选出董事组成董事会(合伙人会议)，其余股东全部退出管理，由董事会议聘请精通经营管理的人员主持经营管理事务和日常管理工作。如市场分析、考察分析、意向谈判、广告策划、拓展业务技巧、联盟、联营、兼并、收购、注资以及开展国内外合作等事宜。股东大会行使选举权等，董事会行使重大问题决策权、人事任免权、聘用权等。一个律师所的目标能否实现，取决于CEO如何管理律师所，也取决于律师所如何管理CEO。因此，董事会对CEO拥有监督权、目标考核权以及任免权。在律师事务所，董事会要解决的是“干什么”的问题，CEO要解决的是“怎么干”的问题。
　　规模化的律师事务所不仅有赖于优秀的律师，还有赖于优秀的管理英才。让优秀的律师与优秀的经营管理英才联手，让优秀的职业经理人入伙，让他们也成为律师所的老板之一。当某个律师所的兴衰不再取决于单个强势个体时，律师所才能真正面对惊涛骇浪。多年来，大型律师事务所的CEO阶层几乎没有形成，这是我国创建大型公司化律师事务所参与跨国竞争的一个巨大障碍。中国律师业的产业化以及中国律师事务所的规模化、公司化的发展要求，为CEO登上中国律师业的舞台打下了基石。