中小律师事务所发展中存在的问题与对策
自上世纪八十年代律师制度恢复至今，我国律师总人数近23万人，律师事务所近2万家。一家规模比较大的律师事务所，因为有其完整的内部机构设置和各种制度，再聘请专业管理人员进行专门管理是可行的。但对一家规模比较小的律师事务所来讲，这种模式却未必适合。本文拟对我国中小型律师事务所发展中存在的问题进行梳理，并有针对性地加以分析，找出对策。
一、中小律师事务所的不足之处
1．专业定位不清
现在很多律师事务所都是所谓“全能”的律所，只要有业务，不管能不能做，先接过来再说。业务类型上，律师以传统的诉讼代理为主，非诉讼代理的比例低，非诉讼业务以法律顾问为主，没有专业化分工。虽然一些律所不同程度的对外宣称专业方向，但迫于生存压力和团队能力，也只是做个架子而已；极少数律所在坚持专业化发展，也存在专业领域过宽、过杂的现象。执业已经年久的律师虽然经济基础好了，社交关系有了，但碍于律师职业独立、利益分配等原因，单枪匹马作战，接受的案件依然还是简单的诉讼，同那些新入行的人员瓜分原有的市场，时间长了，也就蓦然发现“做律师是轻松自由的，但却无时不在辛苦忙碌之中”，无法实现职业突破。
2．品牌塑造不明
绝大部分中小规模的律师事务所，普遍缺乏品牌意识，没有品牌发展战略，没有品牌管理人员，没有品牌建设投入，缺乏做 “百年老店”的崇高追求。很多律所的管理者只是专注于自身业务的拓展，很少去关心律所的发展。在这些还是主要以自身业务作为安身立命根本的管理者眼里，自身业务的拓展才是最重要的，如果律所发展不下去了，凭着自己的个人才华、业务能力，不会因此受到多大的影响，至多律所发展不下去了，再换一家律所。正是因为律所管理者的脑海中存在着这种思想，导致律所的萎缩，甚至“消亡”。律所的发展也正应了中国的一句老话：“富不过三代”。
3．团队建设不力
由于中小型所人员少，管理人员多由主任或合伙人兼任，而主任和合伙人往往是事务所的创收主力，在管理与业务创收两不兼顾的情况下，往往被忽视的就是管理。特别是有些律所的主任或合伙人片面地认为“小所无管理”，对律所的管理放任自流，管理薄弱的问题长期积累下来，造成了一些负面效应。一是人员关系松散，独立性强。由于律师先天就具有个人奋斗的特点，小型所诉讼业务的独立性和更依赖于律师个人魅力的特征，律师相互之间关系相对松散。如果律所不注意主动组织大家共同交流学习，律师之间几乎没有太多的联系，甚至相互不认识。二是青年律师生存难，向心力弱。我国律师行业恢复至今时间不长，作为自由从业人员管理的时间更短，各方面的因素决定了内地中小律所的案源主要集中在一些老律师手里。许多青年律师在好不容易通过司法考试后，却发现自己从事的是一项毫无保障的事业。与行业内比，有案有收入，无案无收入，自生自灭，还不如无法律职业资格证的法律工作者；与行业外比，律师听上去很美，都只看到少数律师光鲜的一面，实际上不如许多从事简单劳动的工人、农民。从而导致青年律师执业证到手后基本外流，这也正是部分中小型律所后续发展乏力的原因之一。三是制度建设不足，自律性差。很多中小型事务所也制定了一定的规章制度，但缺少有效的执行。由于主任或管理合伙人“案子缠身”，无暇顾及，律所的管理工作主要靠行政主管或内勤人员负责。而行政人员在缺少一定的监管和激励机制的情况下，往往会不认真执行或执行不到位。
4．分配机制不优
在分配方面，大多数中小律师事务所采取的是简单的提成制和原始的AA制，已是不争的事实。目前多数律师事务所采取的“提成制”负面效应逐步显现：比例太高积累少，发展无后劲；注重收费而忽视服务质量和社会效益；以收费多寡为人才评价标准，不利于人才引进和培养，难以成规模；自由单干，不利于相互协作和团队精神的形成。因为没有统筹律师事务所各项资源，律师各自为战，苦乐不均，也就没有科学的职位设置，也没有系统的分配机制，更没有绩效考核和激励制度，这与律师这一现代服务业本身所具备的复杂性、多样性极不相称。考察我国律师的生存状态，发现这是一个充满着矛盾的职业群体——外界认知与其真实生存状态的矛盾，律师自己的法律职业理想与社会现实间的矛盾，职业社会地位与其承担的责任间的矛盾……同时，他们的执业机构即律师事务所，大多数也在遭遇着理想与现实间的困境：有长远发展的目标，但在低收入、高成本等重重压力下，没有推行计划以达成目标的实力，尤以中小型律师事务所为甚。
5．市场营销不够
案源不足，业务量少，市场竞争激烈，是中小型律师事务所发展中遇到的主要压力。开拓市场、增加案源成为各个律所的头等大事。就整体情况来看，律师行业的业务饱和度相对充足，但近半数律师事务所的业务仍显不足。数据还显示，高端业务向大型所集中的趋势明显。规模化、专业化的大所，在非诉讼领域竞争优势明显。同时，社会对法律服务的需求相对较少，大多数纠纷根本不需要律师参与就能得到解决。而且法律服务市场也并不由律师们独享，基层法律工作者、公民代理、企业法律顾问等其他主体也都在以不同的形式提供法律服务，客观上也加剧了生存竞争。只要有市场行为，就会客观上存在营销，但对于律师事务所来说，由于其执业的个体化和服务的人身依附性，多半律师是在靠个人资源，以个体户方式在开拓业务，开拓方向、手段都较为随意，普遍缺乏统一的市场行为，更缺乏有针对性的营销策划，市场战略就更别提了。
6、经营成本不低
相对于其他行业，律师行业收入可能较高，但成本也很大。对律师事务所来说，律师执业风险、办公场所、辅助人员薪金、年检注册等各项费用都由律所承担，而现行的税收政策在计税方式、核算标准上存在一定的弊端。在实践中，各地税务部门一般是参照企业、个体工商户对律所进行征税，律师事务所成本列支按“个人独资企业和合伙企业”规定执行，能够列入成本的项目和资金有限，如法律援助案件差旅费、律协会费、司法行政机关和有关部门规定的各项基金、培训费用等不允许列入成本，而律所和律师垫付、代保管、代转付等往来款均视为计税收入，不尽合理。社会上普遍认为的高收入律师在整个行业中所占比例并不大，多数律师处在中低收入水平，不少律师面临严峻的生存生活压力，尤其是一些新执业律师、业务状况不佳的中小型律所更是如此。但实践中，各地税务机关普遍将律师认定为高收入群体，客观上在管理中加重了律师行业的税负。
二、对策
1、办案专业化
随着法律服务市场发展的日臻完善，律师专业化分工也在逐步形成，八、九十年代吃得开的“万金油”律师，在当今越来越显现出其局限性。它不仅束缚了老律师的手脚，使其沉溺于事务主义之中，并不轻松如意，而且也挤占了新进律师的生存空间，不利于青年律师的成长。应该说，市场经济是需要“资源配置最优”的经济，律师服务也必然要有级差，必然要进行市场划分，存在低端市场、中端市场和高端市场。在一个律师事务所内，如果真要确保所有案源颗粒归仓，有案必办，完全可以统筹全所力量，走专业化、特色化、合作化之路，做到案源统一受理，案件统筹办理，兼顾苦乐不均，确保案件质量。可以对案件的类型进行合理分工，对律师的搭配形成若干个分组，这个组专打刑事官司、行政官司，那个组专打民事官司、劳动官司。同时，要加强对律师的培训，结合最新国家立法，有计划地选派律师对某类案件进行学习，包括理论学习和实务培训，确保“术业有专攻”。
2、服务品牌化
办案专业化与服务品牌化是相辅相成的。一个律师事务所在专业化办案方面做得越好，其服务品牌必然越来越响亮。服务品牌包含服务质量、服务模式、服务技术、服务价格、服务文化和服务信誉六大因素，缺一不可。但由于律师服务的特殊性，真正对律所的品牌建设起关键作用的还是服务质量和专业形象。质量是律师的生命线，事关律师事务所的声誉、形象和效益。现在律师事务所普遍缺乏质量意识，质量管理非常滞后，导致律师诚信度的下降。律师事务所必须避免或减少投诉和赔偿，提高社会公信度，必须尽快建立起完整的质量监控体系。重点抓住受理、办理、结案三大环节，实行受理环节的执业公示和统一收案、统一收费制度，办理环节的统一分案、疑难案件讨论制度，结案环节的报告、总结制度。中小型律所本身的业务领域、规模大小决定了自身的市场定位，只有不断强化自己的优势业务，才可能在特定的客户群体中获得尽可能多的份额。
3、管理规范化
一是在组织形式方面，要逐步变合伙制或合作制为股份制、公司制。合伙制或合作制虽然是集体所有制，但其本质上却是雇佣劳动制，合伙人是老板，其他律师是雇工。这一体制的现实存在是导致合伙人与其他律师不能长期共存的根本原因。要通过改革律所的组织形式，使全体律师在政治上民主，在经济上公平，做到人人关心律师事务所，全力大干律师事业。二是在决策机制方面，因所制宜，灵活采用不同的决策方式。在律师、实习律师人数低于10人以下时，决策机构基本上适用主任负责制模式；人数在10人以上20人以下时，决策机构则应采用合作人（合伙人）大会制度；人数达到20人以上时，则采用股东会制度。决策机构采用主任负责制、股东会好说，直接适用现行的模式、参照公司法来实施。但当决策机构采用合作人（合伙人）大会时，怎么决策呢？笔者认为，搞“绝对的独裁“和“绝对的平等”均不可取，可以在大会决策时采取“比重投票制”，根据学历、资历、影响力、创收等因素，确定大会不同成员所投票的比例，建立科学合理、民主集中的决策机制。三是在内部管理方面，适应办案专业化的特点，建立分工协作的管人用人机制。在实践工作中，应遵循以传统业务保生存，以专业分工促发展的方针，合理科学地对所内人员进行综合使用，绝不允许对人员放任自流，不管不问。充分发挥各个律师的性格特点和业务专长，让所内每个律师各适其所、各尽其才，做到人尽其用。对所有聘用人员都要签订一定期限的合同，从而对人的自由流动进行强制性约束，对实习律师应发放基本的生活费用，对律师的发展提出近期和远期的奋斗目标。
4、分配合理化
马克思说过：“任何人的行为都与他的切身利益有关。”利益可以团结一班人马，也可以分解一班人马。关于利益如何分配，这里就需要执业已经年久，具备一定能量的资深律师能站在发展律师事业的高度作出一点利益让步，让年轻律师能够更好、更快发展。实际上，这是既能获得名又能获得利的双赢举动。一方面，可以为律师事业作出自己的贡献，另一方面，又可以让自己多年来耕耘的资源获得最大限度的充分利用，继续做大做强。承包式提成制这种分配方式和管理方式使律师事务所失去了应有的凝聚力，律师没有归属感，没有协作办案的意识和必要，遇有复杂、疑难案件也不集体讨论，加剧了律师之间的信任危机和对抗。因此从长远着想，从大处着眼，必须彻底摒弃目前普遍采用的承包式提成制，象企业一样，实行薪金制。实行薪金制的关键，是要建立合理的分配机制。律师事务所应该向企业学习，把分配机制分解成若干个分配要素，把分配要素分解成若干分配比例，做到按贡献分配,按劳动分配。同时关注律师福利，搞好后勤保障，使律师无后顾之忧。
5、营销多样化
律师这一职业，是运用特有的法律文化为当事人提供法律服务的一个特殊行业。很多律师对律所的依赖性不强，转所频繁发生，很重要的一个原因就是这个所的品牌不足以为其带来案源。于是乎，很多律所就演变成了集贸市场，只有名称没有品牌，只有利益没有合作，只有约束没有支持，律师则自然演变成了租赁柜台的个体户。律师事务所的市场营销应当包含以下内容：市场预测与市场分析、正确选择服务的定位、形象策划与广告宣传、客户发展策略和渠道。这四者里面，市场分析是基础，客户定位是关键，策划宣传是途径，渠道建设是目标。律师营销不同于简单的产品买卖，重在建立联系，扩大影响，搭设平台，增加机会。一是加强律所文化建设。律所文化体现的是全体成员所共同认同的价值观和共同的理想追求。律所律师的办案风格、特点，律所的所训、口号、标志，律所刊物、网站等都可以增加律所文化的积淀。二是通过新闻媒体加大宣传力度，介绍本所律师的专业特长。三是参加社会各界组织的社会活动，扩大社会影响。四是加强网络营销。
（湖北鹰之歌律师事务所 杨厚宏）
