A企业若干年前兼并了B企业。之所以做出兼并，是出于战略的考虑。现在的状况是，A企业认为当时的战略决策是个错误，几乎未从这一决策获益;B企业亦很痛苦，前后物质状况未有什么变化，意识状况却备受煎熬。本文不谈战略，既然说的是企业文化，我们就从企业文化的角度来分析一下为何会出现这种状况。　　A、B企业所进入的行业有相关性，但并不相同。兼并之时，A企业在行业内已有较大规模，并在长期的发展过程中形成了带有本行业特点的企业文化。B企业同样已经发展了很多年，其企业性质与A企业不同，同样有自己的企业文化，并带有行业特点。
　　A企业兼并B企业之后，希望B企业的业务能成为自己的主要业务之一，希望能借助此次兼并在B行业立足并长期发展下去。因此，对B企业进行了文化整合，这涉及很多方面，包括发展规划、经营方针、人事安排、财务制度等等。我们这里不说这些，只说企业文化最核心的部分——核心理念。
　　A企业认为，自己发展这么多年，并逐步壮大，支撑自己最根本的是文化中的核心理念。于是采取了文化输出的方式，将自己的使命、愿景、价值观等理念层内容向B企业输出。不难想象，这是要遇到B企业反弹的——改变一个人的外在行为容易，但要改变其内在价值观很难。于是双方的融合就遇到了阻力。
　　此时，A企业采取了比较彻底的做法——既然改变不了，就换人，找那些与自己价值观相近或一致的人来管理B企业。于是，从B行业内聘请了职业经理人。这样的好处在于，职业经理人要接受聘任，就必须认同A的价值观，而他又了解B行业的游戏规则，理论上就能够将A企业的价值观输入B企业。确实，短期内取得了一定的成效，但依旧阻力很大，毕竟B企业仍有大量原有员工存在。这个时候，理论上，如果A企业要继续输出自己的价值观，最彻底的做法依旧是换人——将B企业原来的员工陆续换掉。当然，这是理论做法。要知道，如果将B企业原有的员工都换掉，B企业还剩下什么呢?A企业兼并B企业的意义还在于哪里呢(二者之前不是竞争关系，因此兼并不是为了消除竞争对手)?A企业要继续在B行业发展，岂不基本上也就等于从零开始?学费昂贵!所以，这种做法在实际中不可行。
　　刚才说了，A企业在B企业换掉一些人后，短期内取得了一定的成效。短期过后，B企业的状况依旧不乐观。为什么会这样呢?我们依旧可以从企业文化上找原因。
　　我们已经知道，企业文化由内到外分为四个层次：核心理念层、制度层、行为层、形象层。我们也知道，这四个层次是统一的。那么也就是说，核心理念层变了，后面几个层次就要变化。B企业在长期发展过程中，已经形成了自己的四个层次，这四个层次是适应于B行业的。现在A企业将自己的核心理念层输出给了B企业，那么也必须改变B企业的后面三个层次。当然，后面三个层次的改变相对容易，尤其形象层。问题在于，这四个层次都改变了，B企业从文化上也就与A企业相同了，但A企业的文化是适应于A行业的，上面说了，A、B是两个不同的行业。那么，A企业的行为方式能保证适应于B行业的游戏规则吗?在这里不能。于是A企业发现，即便两个企业的文化融合了，却难以适应于B行业。于是也就出现了短期过后，B企业状况依旧不容乐观的情况。此时，A企业面临如下选择：
　　1、继续坚持文化整合，输出自己的价值观。但至少短期内(甚至长期内)难以适应B行业，为此而承受巨大成本损失。
　　2、停止输出，让B企业保持原有价值观。但二者能否长远走下去是个问题——道不同不相为谋。
　　3、舍弃B企业，承认兼并失败。如此一来，之前的努力彻底付之东流，用昂贵的成本买来了一个沉痛的教训。
　　4、A企业改变自己的价值观，从而来适应B企业和B行业，以求得在B行业的发展。但为了一个B企业就要改变自己的价值观，是否值得，对A企业来说是个挑战。
　　A企业选择了第一种，但不得不在战略上做出调整，不再追求B行业内的发展，基本上放弃了B企业的业务，而将其作为自己原有业务的辅助品。
　　这个案例能够带给我们什么启示呢?我想，我们不能说，只要做好企业文化，企业就一定能够发展壮大，但做不好企业文化，带来的代价一定是不容忽视的。企业文化带来的可能不是眼前利益，但影响的是长远发展。
　　我记得之前曾经说过，研究企业文化，还必须考虑行业，我想这个案例也能够给我们一些启示。
　　为什么我们主张企业要弄清楚自己的价值观，就是要回答我是谁、我想做什么。弄清楚了这个问题，我想在做出战略决策时，就可进可退了。
　　通过上面的案例，我们再来看摩托罗拉的做法，我想会有一个新的认识：
　　在跨文化管理上，全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式：
　　(1)阐明摩托罗拉自身价值观;
　　(2)按当地标准阐明价值观;
　　(3)大幅调整摩托罗拉价值观;
　　(4)全球一致。
　　我们对比一下A企业的做法，A企业阐明了自己的价值观，但未按B行业的标准阐释自己的价值观，也没有为了B企业而调整自己的价值观，最后通过换人可能会做到价值观一致，但兼并的意义还在哪里呢?
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