作为一种较为先进的业态，中国家电连锁自发展以来，一直受到业界的强烈关注。其丰富的产品型号与品牌选择，低廉的价格，以及独特的购物环境等特点几乎颠覆式的压倒了。
    百货大楼、家电大市场等其他传统商业形态。短短几年，以国美、苏宁、五星、永乐、大中为代表的家电连锁以迅猛之势横扫全国。
    进入2005年，各家电连锁巨头都提出了各自跑马圈地扩大连锁数量的目标，如国美提出05年新开连锁店总量翻一番，使总数达到500个；苏宁4月份全国新开店50家，五星仅在山东一省就提出了开店数量达到20个，销售额是去年9倍的目标，就连一向主战上海的永乐也把连锁开到了火药味很浓的华南华北。这些家电连锁都不约而同以开店数量来作为攻城略地的主要手段，明显进入了一种“大跃进”式的扩张之路。这种“大跃进”是不是一条健康的发展之路？在各连锁巨头轰轰烈烈的扩张中有没有潜藏的危机？《家电市场》通过长时间的深入调查，找出了中国家电连锁“大跃进”背后的十大“黑洞”。
    黑洞一：本部空心化
    目前国美、苏宁、五星、永乐、大中等已发展成全国性的连锁大卖场，而不少区域性连锁店也正快速推进网络布局，但不难发现，所有的家电零售连锁企业都有一个共同的特点，就是在自己的本部城市取得绝对性优势之后立刻迈开了全国性范围的扩展步伐。
    在如此规模和速度的扩展下，连锁卖场依靠规模产生效益，达到一定销售量后，采购成本即可以下降，产生消化能力，增加新的门店，但这些显而易见的收益并不能掩盖其存在的本部空心化的潜在危机。
    就国美、大中而言，他们的大本营在于以北京为中心的华北市场，进而再扩展到东北、西北、华东、华中、华南、西南等全国各区域市场。从统计数据来看，在北京家电连锁大卖场已经由国美、大中的双雄割据演变成为国美、大中、苏宁、永乐的四国大战，“外来户”的纷争促使他们感觉到了威胁已经兵临城下。
    而占据着上海、江苏、浙江等华东市场大本营位置的苏宁、五星、永乐也面临着同样的困境：即正当自己在全国各区域攻城掠地之时，腹地大本营却遭受着越来越多的外来“侵略”。从兵法上考虑，此种扩张模式战线拉得过长，在各区域市场形不成战斗合力，不利于企业的集团作战，这也就不难理解为什么在各条线上的中心城市都有当地的区域连锁巨头信誓旦旦地保护着他们的“地头”市场了。
    黑洞二：资金危机化
    目前微薄的利润已经是中国家电连锁行业的普遍现象。和美国家电零售企业百思买（bestbuy）25%的毛利相比，中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%，而公司净利润普遍在1%-2%.目前的家电连锁门店，规模都在3000到5000平方米。这样的门店在发达的中心城市，租金价格至少在200万以上，以家电连锁零售平均2%的净利润计算，平均单店销售需要做到1个亿时，单店利润才相当于门店租金。而争取市中心主要商业圈的核心地段是多数家电连锁企业选址的原则，这些地段的商业地产，由于需求过于旺盛往往都是天价。要在这样的黄金地段进行低成本运作，对任何家电连锁企业来说都是个不小的挑战。
    而据了解，目前很多连锁卖场真正通过自身经营盈利的并不多，很多处于亏损状态，有些卖场甚至刚开几个月就关门。由于无法找到适合自身切实有效的盈利模式，家电连锁通过大跃进式的开店来以规模求利润的背后深藏的资金隐患是相当可怕的，其引发出来的危机对企业来说可能就是致命的，前不久刚被五星兼并的青岛雅泰就是因为突然爆发的资金危机才引来被购之痛。
    黑洞三：利润掠夺化
    按正常运作模式，中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%，公司净利润普遍在1%-2%.现在有些连锁卖场之所以开的红红火火，大部分因素是它们的盈利模式并不是按照国际先进发达的连锁业正常的盈利模式来运作，而是通过很多掠夺性的、非正常性的手段来取得利润，这部分的利润远远高于正常的10%的毛利润。
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    据了解，以一个厨卫家电进入一连锁单店卖场年销售150万为例，其成本将由以下几部分组成：
    一、卖场从产品零售价中倒扣20%-22%；
    二、进场费单店2万元起步，高的有35万-40万，占销售成本的3%-20%；
    三、展台制作费3万-30万，约占销售成本的5%-20%；
    四、强行扣帐的广告费、店庆费、每年七个节的赞助费、开店强行索要的特价机、免费机等累计加起来约占销售成本的7%-8%；
    五、给各地店长、柜长、采购主管等人的贿金、吃黑、送礼等费用约占销售成本的3%-5%.
    综上所述，一个厨卫家电在一个单店卖场销售150万，卖场就要占去40%-50%的毛利，而现在厨卫家电企业的平均毛利差不多为50%，如果其在单店卖场的销售低于150万，那么该家电企业基本是赔本的。
    像沃尔玛、百思买等国际零售巨头之所以有其稳固的利润，并且取得稳固的发展，其盈利主要是通过“非价格竞争”等营销手段来获得，现在国内有些卖场靠单方面强压供货商的盈利模式是不可能形成真正的流通竞争力。因此，如何转向以优化供应链、提升品牌所带来的“溢价”为主的赢利模式是渠道巨头迫切需要思考的问题。
    黑洞四：“黑金”泛滥化
    大卖场权要人员收取“黑金”已成为目前商业活动中的潜规则。早几年，大卖场权要人员收“黑金”有现金、礼品、娱乐等等，但近年来对吃饭娱乐已不感兴趣了，收钱是最省事的，付受双方都省事，礼品的形式就多了，完全根据送礼人的标准而定，也有开口要礼品的，此外，报销旅游费、房屋装修费、用车费、手表、金锦、个人交际用品等各种费用的都有。
    因为“黑金”的交易，对家电大卖场的权要人员来说，这块黑色收入要比合法的收入来的快，来的多，也不用费多大心，只要保住乌纱帽就可以了，所以这些权要人员往往不用花太大心思做好本职工作，而只要想出各种名目收“黑金”就可以了。收了“黑金”有了资源，为了保自己的“摇钱位”，可以拿出一部分“黑金”赂贿上司，导致更大的腐败。
    收取“黑金”现象严重干扰了正常的商业流程，败坏了应有的商业规则和商业道德，对从事商业贸易的双方都有极大的职业道德的破坏性，危害性相当严重。而这种现象之所以泛滥，与有些家电连锁管理上的滞后与不力也有很大的因素。目前几个大卖场都属于高速扩张期，经理人都相互跳槽，由于人的素质参差不齐，不少人并没有在一个企业长留的打算，很多人抱着捞一把就走的心态，所以在位时能收“黑金”就收。另外，大卖场的拓展缺乏对中高层管理人员的各种利益机制和奖惩，而只是简单的将销售经营业绩作为第一指标，所以无法从思想观念上对权要人员进行系统的企业文化教育和道德思想教育。
    黑洞五：标准缺失化
    家电连锁部分企业信用透支严重已是不争的事实，商家凭借对渠道的掌控同厂家和供应商制定各种“流氓条款”，迫使厂家和供应商为各种费用“买单”，而家电连锁卖场经常视合同如虚设地拖欠货款，从而更进一步激化厂商关系。
    厂商产业链上的利益共同体，家电连锁理当遵守相互合作利益分享的竞合原则，但目前针对这一竞合原则的厂商合作标准严重缺失，这一缺失导致的严重后果就是商家的单边霸权主义盛行，而且导致厂商信息沟通上的严重错位，有效需求得不到满足，因此制定一个切实有效的合作标准来规范厂商合作，共同保障厂商合作利益势在必行。
    另外，如何保证消费者的利益，家电连锁也应该制定一个规范化的标准，并严格按照标准来执行，如售后服务的标准，解决消费者投诉的标准等等。
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    黑洞六：厂商脆弱化
    随着连锁卖场的逐渐壮大，厂商之间的关系发生了微妙的变化，利益成为维系双方的纽带。然而谁都知道在这暂时的平衡中却处处波涛暗涌，在以格力与国美为代表的厂商大鳄首次公开交恶后，近日又惊闻彩电业四巨头密谋联盟对抗连锁商国美苏宁的消息。这样一个tcl、创维、长虹、康佳四家企业“首脑”共同组成的家电行业最高层圆桌会议的诞生，将商讨家电企业联合“对付”国美和苏宁等家电连锁经销商，以刹住家电业的亏损局面提到了议事日程上。这是否预示着渠道对上游制造业的压榨已经到了让厂家忍无可忍的地步？这是否预示着厂商矛盾白热化的警钟已经敲响？
    “商家促销，厂家割肉；商家典礼，厂家掏钱，商家颐指气使，厂家小心伺候。”这个厂家多年总结出来的“经验”，形象地表明了近些年来生产商与流通渠道之间的关系。百思买、家乐福等零售巨头都是与供货商一起共同研究如何控制成本，如何研发对路，如何共同推动市场发展，他们是一种共荣共生的牢固关系。而中国的一些连锁卖场都是一味的以低价讨好消费者，对供货商则是单边霸权主义的模式，如果一味抱着“我是趋势我怕谁”的这种心理来*作的话，也许不要太长的时间，在全国范围内掀起一股厂家联合抗击、抵制某一家电连锁企业的事件并不是什么危言耸听的事。
    因此，在目前各种家电流通渠道群雄争霸之际，稍微有远见的商家都不应该自傲，采取单边霸权主义，而是应该与企业建立一种长期的战略合作伙伴关系。在加强与现有市场竞争力的厂家合作的基础上，还应该去寻找未来市场发展潜力大的厂家，扶持和推动他们的市场发展，从而提高自身的渠道拉力和影响力，撬动整个家电流通格局的裂变。
    黑洞七：竞争同质化
    “诸侯争雄”局面的出现很大程度上是由于目前家电连锁企业之间缺乏竞争的差异化造成的。在家电连锁模式下，各企业表现出来的是相对雷同的运作模式，从门面选取到店堂陈列，从人员促销到售后服务，唯一不同的是各企业在竞争中的价格差异和追逐，在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅仅是价格高低，差异化缺失使家电连锁一直处于价格竞争的低层次运作上。
    应该说定位的差异化是企业在竞争中取得优势地位的利器，无差异化的竞争是低级的竞争。无论是不同业态之间还是业内不同企业的竞争，家电连锁企业的差异化定位都是自己最有力的武器。而目前大多数连锁企业所考虑的差异化竞争仅仅局限在服务差异、营销差异、品种经营的差异化战略。包括品种定位、价格策略、促销配套等，根据不同连锁企业门店在区域市场所处的不同市场位置，采取不同的品种差异化策略，也就说打破不同门店经营的等同划一性。这些常见的差异化策略却并未在实际*作中发挥多少效用，从而导致了家电连锁企业同质化竞争异常严重。
    黑洞八：人才短缺化
    家电连锁的人才资源与储备与其快速发展的速度不匹配，家电连锁管理人才的缺乏已经是行业的共识。而且目前具有掌控一方市场的连锁零售管理人才的数量暂时是难以很快提高的，因此对这类人才的争夺就更加激烈了。尤其即将面临国际零售巨头的竞争，一些连锁性企业也认识到了具有较高水准的人才的匮乏，也开始高调的向外部寻求具有国际化*盘能力的“空降兵”，永乐百万年薪聘请高级管理人员再次把人才竞争推上峰头，而永乐高管跳槽国美等又留给我们很多思考。所以要真正实现“空降兵”与企业融为一体，则需假以时日。
    此外，对于争夺过来的人才，能否很好使用，使其才能完全发挥出来，也是考验连锁家电企业的难题之一。因为经常看到今天在a企业服务的人，明天就到了b企业，而后天可能又出现在c企业的新闻发布会上。这种现象与这些人自身因素有关，但是其离开的企业也应反思一下自身在用人机制方面是否也存在问题。
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    黑洞九：价值肤浅化
    尽管国内家电连锁发展迅猛，但大部分家电连锁对自身品牌的价值认知还是较为肤浅，这种价值更多的体现在企业管理、文化建设、经营创新、*作理念上。基本上来说，国内家电连锁商还没有形成自己的品牌，企业文化很模糊，给消费者的归属感不强。家电连锁目前在管理模式和经营创新方面也较为缺失，新业态的优势不能充分的发挥，品牌的内涵也难以充分体现。
    作为家电商业渠道的主力军，家电连锁们在不断扩张增强实力的同时，应该更多的考虑把家电销售从单纯地卖商品，过渡到“卖服务”、“卖品牌”、“卖文化”上面，把低级肤浅的价格竞争提升到更高层次，与国际知名的家电连锁业态接轨，这样才能让自己在这场激烈的渠道争夺战中赢得最后的胜利，并且真正具备“抵抗”外来“入侵”的能力。
    黑洞十：战略近视化
    由于没有找到适合自身的盈利模式，很多连锁卖场目前的竞争手段大多局限在圈地、敛钱、低价、促销等短视战术上，而普遍缺乏长远的战略目标。
    现在有的连锁卖场在开店不久就又以调整或其他名义进行所谓的整改，那么能否在开店前就进行良好的决策，对所有可能发生的问题，有一个前瞻性的预计呢？这样也不至于带来后面的问题。而开店这样的小问题，应该不能算作战略规划吧，列入战术计划应该更合适，但是就是这样的问题，也会困挠家电连锁企业的发展，不要说战略问题了。如果这些全国连锁性的家电大卖场在企业的战略规划上缺乏明确的远景规划，那么急速扩张可能就会带来严重制约下一阶段的发展瓶颈。
    如果缺乏战略高度上的管理，结果可能是即使战胜了更多的对手，使自己成为海内独步的英雄，最终可能还是会在“高处不胜寒”中迷失自己。这就是企业战略管理缺失的危害。
    结束语：家电连锁业作为一种全新的业态给我国的流通渠道带来了革命性的变化，并且发展迅猛，优势突出，但又由于当前国内连锁业发展过于迅猛，潜藏的危机给其带来的危害也相当可怕，因为中国家电连锁即将面临国外真正的“狼”，跟“狼”的这场较量才是真正惨烈的竞争。
    据了解，外资连锁在进入中国的初期没有赢利计划，基本是在零售上搞“零售倾销”，用国外市场的赢利来贴补中国市场，这将给本土连锁家电企业带来致命的价格压力，惨烈的价格战应该说在未来五年之内将等待着本土连锁家电企业。这种局势下，国内流通业只有强大，对家电流通行业进行资源整合，尽快与国际接轨，才是当前最重要的任务。所以我们也是希望家电连锁业在忙于扩张的过程中，提高对自身危机的防范能力则是重中之重。