一、试论述我国企业的知识产权现状：   　　行政、财务、知识产权是一个公司制胜的三大法宝，特别是知识产权战略的制定与实施更是一个企业长久不衰的源泉。   　　中国企业的知识产权现状基本存在两种极端态势：一是某些大型企业（国企或者其他垄断性企业）充分保护本企业的知识产权，特别是专利技术，占领技术领域制高点从而瓜分市场分额；二是大多数中小型企业（占中国所有企业的97%以上）对知识产权制度漠不关心，甚至根本不了解中国知识产权制度究竟为何物。   　　我不忝自2006年6月进入中国商务部国家保知办——中国最权威的保护知识产权行政机构进行为期3个月的实习生涯。在这段时间里面，我大概了解了中国知识产权特别是企业保护知识产权的现状，吴仪副总理深有感触地说：“中国大多数企业对知识产权保护意识还处于非常淡薄的阶段，甚至是中国海关依法向被侵权企业发出通告他们都无动于衷……”。当然我相信吴副总理的这句话不会包括像中石化、华为之类的大型企业，但这句话足以说明中国企业知识产权保护现状令人担忧。   　　我的毕业论文主攻方向为《中国企业应对美国关税法337条款的对策研究》，在研究过程中发现，像中国山东圣奥、福田汽车等大型企业都在不同程度上受到美国知识产权保护利剑“关税法337条款”的攻击甚至是肆意挑衅，更有甚者美国企业检索发现中国企业在某一款产品上没有申请专利，便在美国抢先将专利申请，取得授权后便反扑向中国出口企业，造成中国某些企业的产品不能进入美国市场。原因何在？很简单，即使是拥有自主研发以及核心技术的中国企业也没有利用知识产权制度保护自己的核心技术甚至是市场份额，就这样被懂得“游戏规则”的美国佬抢占先机，甚至是欺压。   　　再者，中国某些企业（2006年国家确定107家创新型企业为知识产权试点单位，要求他们设立自己的知识产权部门并拥有自己的知识产权专门人才）非常重视核心技术的专利申请以及知识产权保护，如华为、海尔、联想（我不才在该公司实习一段时间）等。他们已经熟悉了这套游戏规则甚至是利用了这套游戏规则。究其原因，不外乎被侵权或者被诉讼，反正都是吃过苦头的——Legend（今天的LENOVO）吃过这样的苦头；海尔与前者不同，她虽然有前瞻性，但也脱不了频频在海外被侵权的现实。然而有些企业即使在这方面吃到了苦头仍不悔改——如海信，他们在商标侵权诉讼过后，竟然仍旧没有建立健全的知识产权体系。   　　总之，知识产权对于中国企业来说，是新鲜事物，对整个中国来说是舶来品。但我们应该认识到：行政、财务、知识产权是一个公司制胜的三大法宝，特别是知识产权战略的制定与实施更是一个企业长久不衰的源泉。   　　二、企业知识产权部门的职能：   　　企业知识产权部门主要负责日常知识产权保护与管理工作。   　　主要包括：   　　（1）制定知识产权管理制度；   　　（2）拟定本单位知识产权工作计划、资金预算；   　　（3）制定、实施知识产权管理战略，主要是专利战略、商标战略和知识产权保护措施战略；   　　（4）专利、商标的申请、注册，缴纳专利、商标有关规定费用；   　　（5）识产权权属的界定，尤其是职务发明和非职务发明的界定；   　　（6）合同中知识产权内容的审查、知识产权转让、许可合同的审查；   　　（7）知识产权价值评估；   　　（8）与知识产权有关的诉讼；   　　（9）知识产权信息系统建立工作，知识产权状况调查工作，主要是专利检索、商标查询；   　　（10）知识产权奖励工作；   　　（11）建立、更新与维护本单位知识产权信息档案和数据库工作。   　　以上是企业知识产权部门起码应该具有的职责，在这里仅仅就知识产权战略的制定、知识产权职能部门的设立作简要论述：   　　知识产权战略的制定是一个企业永葆青春活力的源泉：行政、财务、知识产权是一个公司制胜的三大法宝。   　　最新数据显示，我国的民营经济目前正以平均每天增加1500多家民营企业、注册资本每天增加30亿元的速度飞跃发展。从一个企业产生说起，中国大多数企业自出生时起都具有生生活力，可以这么说企业领导对本企业的发展充满信心，并且也具备应该发展的巨大潜力（包括核心技术以及市场份额），然而，从中关村调查可见，中关村平均每天破产倒闭至少两家公司。愿因何在？其中有一部分原因就是不重视本公司的知识产权保护。福田汽车自创建至今不到10年历史，却经历了生与死的苦痛，3年利润额超过北京吉普的他们在1999年连续遭受美国关税法337调查，甚至是缩减了近85%的美国市场份额，幸亏中国市场的巨大潜力把他们生生抬起，否则一个悲痛的结局将摆在我们的面前……   　　以上可见，一个企业知识产权战略的制定与该企业是息息相关的，那么我认为知识产权部门的首要职能应该是：根据本企业的技术领域发展前景，以知识产权制度为背景，以市场分额为前进的指南，制定适合本企业的知识产权战略。   　　如何才能保证本企业知识产权战略的充分实施呢？   　　“重视”二字足矣。   　　要将行政（总经理）、财务（CFO）、知识产权同等对待，并驾齐驱。领导重视、上下一心，否则如果我们不按照既定的“游戏规则”进行，吃亏的是早晚的事情。   　　三、如何制定企业知识产权战略？   　　1.设置知识产权管理部门，配备专门的知识产权管理人员   　　目前企业大多以三种模式管理知识产权，即由法律部、研发部或法律部和研发部共同管理知识产权。但总体来说有两个趋势，即统一知识产权管理体系，以及注重发挥法律部门的作用。大企业的知识产权管理部门均配备有相当数量的专业法律人员，中小企业虽然没有专门的知识产权组织机构，也都有专门的律师提供知识产权方面的法律服务。   　　2.建立知识产权管理制度   　　即制订商标、专利或软件著作权等企业相关知识产权管理制度，分别对管理模式、工作流程、侵权监控、权利保护、绩效考核、教育培训等方面加以规范化。包括：技术引进和转化时的知识产权状态调查、评估和法律方案规划；产品试制、委托或合作开发中的知识产权归属与分享；OEM等外包模式下的信息披露与知识产权保护；特许经营、技术许可模式中的相关知识产权保护；企业重组、清算时知识产权的合理处置等。   　　3.建立知识产权信息管理系统   　　以随时跟踪和补正企业知识产权的申请、投资入股、交易转让、许可使用、法律争议情况以及相关信息。   　　企业知识产权战略包括商标、版权、专利等，在此仅论述专利战略。   　　专利战略的制定不外乎专利技术的申请以及专利管理。核心技术可以通过商业秘密、专利申请或者两者的结合来完成。专利管理统领全局，不仅包括核心技术是以专利申请还是商业秘密保护的决策，也包括专利的实施许可以及技术开发方向的确定。拿一项核心技术来说，如果想通过申请专利来达到保护的目的，我们应当分析该专利技术的特性、成熟期限、赢利空间以及实施许可策略等。

　　图1产品生命周期简图     　　表1专利策略、市场策略协同发展表   　　从以上表格可以看出，将一项专利技术仔细分析归纳总结出几个阶段：萌芽期、起步期、成长期、成熟期、衰退期等。根据各个不同阶段的市场特色，制定研发策略、专利策略以及创新方式和市场导向，那么该项专利技术将会发挥出巨大的赢利空间……   　　四、企业并购中如何进行专利评估   　　国家知识产权局行政执法处处长赵天梅称：中国有部分企业的领导善于将无形资产与有形资产在具体产品中区分。如手机是有形资产（如声筒、信号传导等发明专利），然而很难界定一部价值10，000元的手机中无形资产为其获取的利润贡献有多大。因此，有些领导便认为无形资产对产品的销售作用不大。   　　是的，从表面上来看，如果仅从以上方面分析，知识产权保护根本没有必要，然而，如果没有知识产权保护，如果侵犯别人的知识产权，那么有可能连销售渠道都不能进入，更有甚者，生产的产品将会被销毁。从此意义上讲，有形资产好比企业的经济基础，知识产权制度好比企业的上层建筑。   　　从企业并购的角度讲，也是一个道理。有的公司善于利用专利策略，如果本公司想开发一项新的技术，然而未获成功，他仍有一种方式就是获得其他公司的专利实施许可，如何才能廉价的得到甚或独占该项专利技术呢？   　　采取并购“没落贵族”的方式：即将目标公司包括其有形资产和目标专利技术一起并购，自然得到了该项专利技术，有可能付出的代价要远远小于实施专利许可。   　　因此正确的进行专利评估不如正确的实施专利评估策略。   　　当然专利评估有方法可以借鉴：   　　企业并购中专利评估目标：   　　（1）目的是否完全消灭对方而独占市场；   　　（2）以战逼和，达到交互授权的目的；   　　生脱活捉，使对方屈服，真正达到并购对方专利技术而非仅仅是有形资产的目的。   　　根据成本方法、市场方法、价值方法等可以正确评估一项专利技术的价值，具体内容包括：专利开发成本、市场前景预测、垄断程度、专利有效性、专利技术的不可替代性、专利期限以及发展空间等综合评价一项专利价值。   　　评估专利价值的实例：   　　（1）专利权人过去曾经取得的许可使用费；   　　（2）侵权人是否付出过类似的许可使用费；   　　（3）专利权人是否独占、排他性质的条款；   　　（4）专利权人与侵权人之间的关系；   　　（5）专利所剩下的有效期限；   　　（6）专利权人实际的商业利益有多少；   　　（7）过去的许可使用有无地域限制；   　　（8）相关被侵权专利的实用性、附加值的多寡；   　　（9）专利权人是否具备生产、行销的能力。   　　在此不作赘述。   　　五、企业如何才能实现知识产权的赢利

　　图2：知识产权赢利空间图   　　图2是知识产权赢利空间图，图中表明，认识专利技术不能仅仅停留在defensive（防御）层次上，不能让专利技术只是一个摆设，不能让专利技术是一个企业的标志性评价标准，要让专利技术成为利润中心（Profit Center），而非以成本为中心（Cost Center），并在此基础上整合行政、财务、知识产权从而达到远见卓识的目的。

　　图3：行政、财务、知识产权三者并驾齐驱图   　　因此，实现知识产权赢利首先应当跳出“知识产权摆设怪圈”的干扰，避免为申请专利而申请专利，华为有此之嫌。   　　在具体技术层面上利用“看门狗”、“稻草人”、“block”策略，充分发挥核心技术的竞争力，充分挖掘竞争对手的潜力，利用图1所示产品生命周期简图，在专利萌芽期，加大宣传力度让客户认同专利技术，在成熟期提高产品的品质并且加大周边专利技术的保护，在衰退期利用价格战特别是“适时”的进行专利技术实施许可，及早抛弃已经接近尾声的专利。

【作者简介】
李洪江，北京市集佳律师事务所律师，专利代理人，中国法学会会员会员。电话：86（10）59208942；传真：86（10）85111013；电子邮件：hongjiang.li@unitalen.com。