摘 要：　人类开始大规模用电至今已经有一百五十多年，在晚清的时候，中国也已经开始用电。我国不仅国土面积广阔，而且人口基数大，电力工程发展至今不仅无处不在而且还深深地渗透到生产生活的各个方面。因为电力工程与生产生活紧密相连，我国又地域辽阔，这使得我国的电力工程投资金额巨大。因此，每项电力工程投入都是一笔庞大的资金。而工程的投资节约主要来源于各阶段的项目管理，因此，电力工程项目管理对我国有着重大意义。

　　关键词：　电力工程; 建设项目; 精细化管理;

　　0 、引言

　　精细化管理是一种精益求精的精神态度的表现,目前我国的电力工程和我国经济发展情况一样,都是在飞速发展,因此,把精细化管理运用到我国的电力工程项目中去,有着非同凡响的意义,本文将对电力工程精细化管理进行分析探讨,供大家参考。

　　1、 电力工程项目管理走精细化道路的必要性

　　精细化管理的雏形是在十九世纪由资本家提出来的,其最初的目的是为了让资本家在生产的过程中获得更多的利润。而这个概念正式地形成是在二十世纪五十年代的日本,在日本战后经济高速发展创造了一个经济繁荣的年代中,企业的精细化管理功不可没,这一点值得我们借鉴和效仿。虽然精细化管理最原始的目的是让资本家获取更多利润,但经过长时间的发展和研究发现精细化管理符合一般的经济规律,也十分符合我国的市场经济体制。我国在经济发展中,经历了由只注重速度后调整为兼顾注重质量的阶段。因此导致了我国电力工程项目的精细化管理起步较晚。但在这短暂的应用过程中,不难发现精细化管理对于电力工程有着重大的意义。电力工程从项目立项、可行性研究、施工图设计、招投标阶段、到竣工决算,历时较长,参与部门较多,参与人员繁多,各个部门及人员代表的利益团体亦有所不同,资金投入大,资金分配项目五花八门,粗犷的管理方式不能较好地解决这些问题,因此落实各阶段的目标,落实各部门各参与人员的责任,将精细化管理应用到电力工程中是很有必要的。

　　2 、如何走好电力工程项目精细化道路

　　2.1、 建立以及完善精细化管理体系

　　精细化管理是一个对战略和目标分解细化和落实的过程。即将管理对象逐一分解,量化为具体的数字、程序、责任,使每一项工作内容、工作流程都能看得见,触摸得到,有依有据,每一项工作都能有专人负责。


　　精细化管理随着应用的领域不同其框架和内容也会有所改变,但是根本的思想是不变的,简单来讲是投入最少,产出最大化且面面俱到。因此每个阶段的参与部门均应建立对应项目的管理体系,明确各项工作的责任人和目标体系。

　　(一)项目决策阶段

　　建设单位成立项目决策小组,对小组各人员明确责任及目标,各成员根据自己的任务落实工作,然后在时间节点整合各个成员的资料数据形成文件。

　　(二)设计准备阶段

　　建设单位确定项目实施地点,调查和测量实施地点的情况,并形成基础数据和资料。制定电力工程的电压等级及容量、设计目的及要求、设计单位的委派方式等。

　　(三)设计阶段

　　建设单位成立项目部,委任项目经理。设计单位明确设计负责人及参与人。

　　(四)招投标阶段

　　a.招投标工作由建设单位的项目部负责,若项目部没有相应招标评标的专业人员,则可以委托具有与项目规模相符资质的咨询单位进行招投标工作。

　　b.设计单位应积极配合项目招投标相关工作。

　　c.投标单位应成立投标小组,根据企业自身情况及项目特点,制定较为合理的报价方案及施工方案。

　　(五)项目施工阶段

　　a.建设单位项目部实时跟进项目,督促项目落实进度及质量,并依照合同结合现场实施情况按时支付工程进度款。

　　b.监理单位委派监理工程师,负责签发工程开工或者复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书和工程竣工报验单;调解建设单位与施工单位的合同争议、处理索赔和审批工程延期。组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告、工程质量评估报告和监理工作总结等。

　　c.承包单位,成立项目经理部,委派项目经理、技术负责人。实行技术负责人负责制,逐级建立、健全施工文件管理岗位责任制,配备专职档案管理员,负责施工资料的管理工作,配备专职安全员、资料员、材料员、质量员等八大员。

　　(六)竣工决算阶段

　　a.建设单位,收集汇总项目建设相关资料,并保证资料的真实性。协调审计方与施工方的工作对接,积极配合审计方工作。

　　b.承包单位,积极配合审计方工作,如实、全面地报送结算资料。

　　c.审计单位,本着公平、公正、客观的思想,严肃谨慎的态度,根据图纸、资料结合现场对工程进行审查核算。

　　在建立精细化管理体系时,一定要把精确性和准时性放到第一位。何为精准性?精准性就是每一样事情都要有详细的规定和说明。例如分工制度、采购制度和监督制度等都要有明确的规定和说明。何为准时性?准时性指的是指令的执行要准时。以往粗犷的管理制度的弊端就是下属部门和人员对于指令的执行力不强,所以为了确保准时性一定要保证执行力。例如对于下达的指令要明确的规定时间,并且要求下属部门把执行的情况在规定时间内报告,对于没有执行力的人员除特殊情况外应做相应处理。

　　2.2、 电力工程项目质量管理

　　虽然精细化管理的最初目的是为了追求利益,但是在对经济规律的研究中发现利益和商品的质量是挂钩的,所以在电力工程项目的精细化管理中,对于项目质量的控制和对成本的控制处于同等重要地位。施工的方法均按照设计图纸要求进行,所以设计质量对于施工质量有着决定性作用,因此设计阶段做好精细化管理至关重要。要做好设计的精细化管理,就得明确规定设计目标、范围,加强对设计过程的把控、跟踪。要做好实地考察时的精细化管理,应该明确考察内容。

　　保证电力工程项目质量的另一决定性阶段就是施工过程管理。尤其应注重施工过程中对设备和材料的管理,因为材料的质量和设备的稳定性不仅决定着项目的质量及可靠性,而且还严重影响着项目的投资。根据研究表明,整个电力工程项目的成本支出中设备和材料的支出占比大约百分之六十左右。因此加强在工程项目设计阶段与施工阶段的精细化管理,不仅可以保证工程的质量及后期运行的可靠性,还可以控制项目的投资,使项目的投资更合理,资金价值得到更充分利用。

　　2.3、 电力工程项目进度管理

　　俗话说慢工出细活,但这句话并不适用于电力工程项目的管理,在电力工程项目精细化管理的过程中还应注重对进度的管理,这才能够保证电力工程项目的“准时性”。而工序的时间规划是进度精细化管理中的重中之重,工序的时间规划要保证工序一段接一段有条不紊地进行,防止因为前面工序的延误而影响后面工序的滞后情况出现。

　　在工序的规划中,保证设备及材料供给的及时性也为十分关键。电力工程是专业性较强的工程,电力设备及材料的供应商较少。所以,若主要设备及材料由建设单位提供,建设单位就项目规模情况可对设备及材料进行招标或者谈判,力求确定质量优、性能可靠、价格低、信誉良好的供应商,并根据施工单位编制的进度计划制定供货时间以确保设备材料供应的合理性。若主要的电力设备及材料为承包方自行采购,则在材料采购之前,对市场进行充分评估和预测,在质量相同、服务相同、供应商信誉可靠的前提下,选用设备材料价格最低的供应商。在工程项目的建设中发生规划以外的情况时,应做好随机应变的准备。将工序流水规划合理,又能适应项目的变化,是电力工程项目进度上精细化管理最难的一部分,这也是为何说进行事前的工序流程规划是重中之重的原因。在这个滚动性调整的过程中要遵循严禁改变大框架而进行小幅度调整的原则,这样才能够保证工程施工进度不变。因此若工程的施工进度规划做得不好,便会使滚动性调整的难度大大提升,进而影响施工进度及工期。

　　2.4 、电力工程项目成本控制管理

　　电力工程成本的控制历来也是建设单位及承包单位在项目管理中的重要工作之一。随着社会主义思想的发展和传播,精细化管理也得到不断地发展优化,控制成本精细化管理亦成为电力工程项目管理常采用的方法。

　　控制成本也就意味着提高工程项目的利润,这是企业在市场中生存的不变法则。企业如果不能在市场中生存谈何发展呢?马克思理论体系的矛盾论中提到,解决问题就要找到问题的主要矛盾,解决主要矛盾是关键。所以要对电力工程项目成本进行精细化管理,就要对其主要成本进行控制,电力工程项目成本控制主要分为三个方面,即项目投标阶段、合同管理和施工阶段的管理。

　　在项目投标阶段,投标方应对该工程的施工图纸结合施工地点,编制与之相符的施工组织设计,初步拟建项目经理部,规划好用工量、计算材料的采购数量、机械的使用方式及台班数,对项目施工成本形成初步管理目标。

　　合同管理阶段,应将可能会发生争议的条款详细明确地写清楚,特别是一些隐蔽工程的施工,应明确责任。建设单位在实施过程中,严格执行合同条款,清楚合同内的施工范围,施工单位的责任。对施工单位提出的不合理设计变更不予立项,不予签字。

　　施工阶段管理,施工单位应制定成本控制体系,明确施工中各项项目负责人的职责。例如,工程实施中各项项目发生的人工成本、材料数量、机械台班数量应经技术负责人核算,报项目经理核查后方可进行落实。避免因盲目申请、用量不足造成施工进度跟不上,过多则闲置浪费。各个岗位管理人员各司其职,发挥自己的优势长处,对项目在实施中实时地提出意见或建议,保证质量,控制成本。将成本精细化管理落实到每一个实施人员,让每一个实施人都有成本节约的意识。

　　2.5、 电力工程项目安全管理

　　虽然精细化管理最初的概念并没有考虑安全问题,但是在不断发展的过程中,人们意识到施工安全问题也是工程项目中十分重要的一个环节。电流,是一种看不见但存在很大危险性的物质,在进行电力项目施工前务必确定施工环境安全。输电线路中还存在重物倒塌、高空坠落、坠物砸伤的危险,且施工多在较为偏僻、交通不便的地方,行车安全也是安全管理的一个重要环节。一旦在工程项目中发生人员安全问题,将对社会造成恶劣影响,其次,工程项目或将面临整改或被叫停的可能。因此在电力工程项目施工的过程中应严格执行安全管理制度,灌输安全防护知识,明确安全管理员的责任,督促施工人员严格执行正确的施工步骤,正确使用安全防护装置。

　　2.6、 人员的管理

　　人力成本的开支在施工管理中占比也较大,人员的精细化管理不仅决定着电力工程项目实施的工作效率及工作质量,而且每个管理人员的管理意识也极大影响着施工成本的控制效果。因此在法律的允许条件下,应尽最大程度保证每一个人员都能发挥应有的作用,杜绝任人唯亲的现象。为了保证施工人员的工作能力,还应定期对施工人员进行培训和考核,对于拿钱不做事的消极分子应果断淘汰。但也不能将人性化管理弃之不理,例如,不能因在职员工年事较高或患有重大疾病而进行恶意裁员。

　　3、 结束语

　　在电力工程项目中引进精细化管理符合我国目前经济发展的节奏和方向,我国经济也正朝着精细化发展。电力工程项目也一样,因为电力工程已经发展得十分庞大,如果继续保持原来的模式已经不能适应当前市场的需求,在现阶段引进精细化管理正好能够推动电力工程顺利的发展。

　　参考文献

　　[1]骆卫雄.略谈电力工程项目精细化管理实现[J].现代国企研究,2018,(18):176+178.　　[2]何增鑫.浅谈电力工程建设项目精细化管理[J].民营科技,2018,(11):168.