第四章 股权激励十八问
（本文由股权团队提供）
1、老板疑虑：只有上市公司可以做股权激励吗？
  股权团队答：
股权激励并非上市公司的专利
 已上市公司为例讲股权激励，一是因为上市公司的财务数据公开，便于说明问题；二是企业名气较大，更有说服力。虽然非上市公司由于财务数据的隐蔽性，不太适合作为案例来剖析，但是非上市公司中股权激励做得好的数不胜数，其中华为公司就是一个很典型的例子。当初任正非凭借着几万元钱，带着几个人开始创业，如今华为已发展成为年产值上亿、员工将近十万人的企业。在创业初期，华为没有一分钱的银行借贷，也没有从资本市场获得任何投资，企业发展困难重重，但凭借在内部实行股权激励，华为最终发展到今天的规模。
我多年的研究结果表明，股权激励在非上市公司成功的概率更大。原因很简单，员工不必过多关心宏观经济政策层面，不必过多关注资本市场的“牛市”与“熊市”，不用担心今天股票是涨还是跌，只要一心一意提高本岗位的业绩就行。股权激励并非只是用于上市企业，在非上市公司照样可以遍地开花，硕果累累。
2、老板疑虑：股权激励的核心是什么？
股权团队答：
股权激励的核心，是要让被激励者从打工者变为企业主人翁，将自身利益与股东利益紧密结合，积极主动地参与企业决策、承担风险，并分享企业成长带来的丰厚利润；激励主动地关心企业的长期健康发展与价值增长，从而促进企业一步步走向辉煌。
股权激励是一门“聚财”的艺术：股权激励形似散财，实则聚财。“散”
是为了更好的“聚”。散的好，皆大欢喜，财散人聚；散的不好，硝烟四起 ，财散人散。相比上市公司，非上市公司的股权激励更为复杂和棘手，也更加考验企业家的格局境界和管理智慧。
要想成功推进股权激励啊，产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生，在鼓励竞争的同时就要兼顾公平，做到有理有据、各得其所。
公平的问题很容易解决。假设有一个苹果，让我来帮你们分，不管我怎么分，你们都会觉得不公平，最好的办法就是你们自己分。同样，股权激励想要实现公平，需要考虑多方面的因素，尤其是要调动员工的积极性，我认为需要做到以下三点：第一，要保证有效的岗位评估，评估只与岗位有关，与人无关；第二，要基于对未来的创造，而不是基于过去的贡献；第三，要结合职位系数和工龄系数，这是由中国企业现状决定的。相比而言，竞争的问题就比较复杂，这种复杂更多体现在股权激励方案制定的细节中，具体内容会在本书详细讲解。
3、老板疑惑：股权激励重要因素是什么？
股权团队答：
股权激励的四个重要因素是企业股权团队在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求，独创的股权激励设计和实施控制模型。针对不同企业现状与发展前景，我们提供量身定制的股权激励方案与保证实施效果的应对策略，能够有效解决企业在实施股权激励过程中的种种难题。这四个重要因素分别是激励目的、激励对象、激励时机以及激励机制。
4、老板疑惑：股权激励的目的重要吗?
股权团队答：
也就是为什么要进行股权激励。这是万事之始，必须要搞明白。如果目的不明确，方向不清晰，股权激励必定会失败。但就算企业明确了股权激励目的，如果这个目的不纯的，是阴暗的，那也难逃失败的厄运。因此，明确股权激励的真正目的，是股权激励的重点，也是众多企业不容易迈出的第一步。
   5、老板疑惑：我应该激励哪些对象？
股权团队答：
激励对象应该包括哪些人呢？一般来说，激励的重点主要是公司的董事、高级管理人员、以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。如今，越来越多的普通员工也被纳入激励对象的范围。需要注意的是，在确定激励对象时，要综合考虑员工的职务、能力和业绩等相关因素，使之能够对企业的发展产生积极影响。
6、老板疑惑：什么时候进行激励？
股权团队答：
在什么时候进行股权激励呢？企业所处的发展阶段不同，性质、规模不同，实施股权激励的目的不同，选取股权激励的时机也就相应不同。在这一维度的研究中，我们把企业发展分为初创期、发展期、成熟期和上市前期等阶段。每一个发展阶段，针对不同的激励对象，企业都应采用不同的股权激励方法。
7、老板疑惑：我的企业采取怎样的股权激励机制？
股权团队答：
企业所处的行业不同，运用的激励机制不同；企业所处的发展阶段不同，运用的激励机制不同；同一发展阶段中，针对的群体不同，运用的激励机制也不同。因此，要根据企业所处的行业、发展阶段以及所要激励的群体，采用适当的方法组合设定激励机制。
一些企业在设计和操作股权激励方案时，总会面临很多的技术难题。我们在解答管理咨询时，经常有企业家提出有关股权激励的疑问：这次拿出多少股份来激励员工比较合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让？股权激励的模式都有哪些？......
明确了这些基本问题，企业就可以开始制订和实施具体的股权激励方案。在设计方案时，要统筹规划，科学计算，缜密安排，确保能根据企业发展的实际，选择合适的时机，针对不同的激励群体，组合使用多种股权激励方法，构建适合企业的股权激励整体方案；在执行时，则应确保股权激励接地气，避免走弯路甚至适得其反，好心办坏事。
 8、老板疑惑：我做股权激励是不是要给高官奖励股权啊？
股权团队答：股权激励≠股权奖励
股权激励本质上是企业所有者对经营者的一项长期激励制度。在这种制度安排下，企业所有者让渡部分股权，利用股权的长期潜在收益激励经营者，促使其与所有者的利益保持最大限度的一致，以保证企业的财富持续增长。
股权激励重在“激励”两个字，这种机制的主要评判标准是基于未来的创造，而不是根据经营者对过去的贡献。如果是基于对过去的贡献，则叫作“奖励”，切不可将“激励”与“奖励”的概念混淆。很多企业老板都希望自己的企业内部导入股权激励机制，但是错把激励变成了奖励，公司股份分出去，不但没有收到预期的效果，反而比过去更差，致使股权激励趋于失败。表1-1是某公司做的股权激励计划，其设计思路是根据激励对象的职务和工龄来分配占股比例。
 
              表1-1某公司股权激励计划

序号	姓名	工龄	责任职务	现职务工龄	激励股数/万股	占总股数比例
1	张三	10	总裁	10	10	2.00%
2	李四	10	副总裁	5	8	1.60%
3	王五	8	副总经理	4	4	0.80%
4	赵六	8	副总经理	4	4	0.80%
5	陈七	7	副总经理	2	4	0.80%
6	马八	9	销售部经理	5	2	0.04%
7	郭智勇	6	研发部经理	6	2	0.04%

有很多企业进行股权激励，都是依据表1-1所示的逻辑：什么人在什么岗位上工作了多少年，应该获得多少股份。结果呢？股份分下去以后却适得其反，因为这种股份分配的方法会让所有人都觉得不公平。这种分配方式是基于每个人过去对企业的贡献而作出来的安排，每个人都会认为，他对企业的贡献最大，他应该多拿一点股份。销售部经理马八心里会想;“我在公司待了5年了，创造了无数的业绩，为公司的营销立下汗马功劳，你陈七才来公司两年，凭什么股份比我多？难道就因为你是个副总经吗？”而副总经理王五心里也可能会嘀咕：“我只不过是比李四晚来公司一年，平时的贡献也不比他少，凭什么他就比我多拿一倍的股份”
我们都知道，“民不患贫而患不均”，穷点没关系，只要大家都是相同的。现在公司股份分得不公平，员工怎么会有积极性呢？如果是论功行赏，那么每个人都会觉得自己的功劳最大。最重要的是，既然是论功行赏，一定是基于自己过去的贡献，既然是过去的贡献所换来的东西，那公司应该早就分给他们。换句话说，这些激励对象会认为，这些股份本来就是他们应该得的，现在给他们也是理所当然。所以这样做股权激励，不但起不到激励的效果，反倒会引起内部的矛盾，实在是得不偿失。对老板来说，就这样稀里糊涂的把股份分出去了，以后想要索回就很难了，这无形也增加了企业的风险。
因此，激励不等于奖励。奖励是基于过去的贡献，而激励是基于未来的创造。
9、老板疑惑：我的企业小是不是不需要做股权激励？
股权团队答：
中小企业更要做股权激励
有的老板可能会认为，只要大企业才需要做股权激励，其实不然，小企业也需要做股权激励。“既然不能给予别人现在，就要给予别人希望与未来！”企业越小，越要做进行股权激励，因此和大企业相比，小企业一无资金，而无技术，三无品牌，拿什么吸引和留住人才？靠的就是股权激励。股权激励对企业吸引和留住核心人力资本、创造利益共同体、激励业绩提升、减少短期行为、促进长期发展有着重要的意义。
机制决定统治
现代企业必须建立股权激励机制，为什么呢？因为股权激励定的不是“店规”，而是“行规”。
电视剧《乔家大院》有这样一个故事：乔致庸有一名员工叫马荀，他非常优秀，钱庄80%的生意都是经他手办理，可以说他绝对是店里的一名业务精英。当初，他离开家乡千里迢迢来到关外当学徒，学做生意，为的是什么？就是希望能赚到更多的钱，过上更好的生活。正所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。但是，就是这么优秀的一个人，也提出了辞职。老板乔致庸非常不解，他跟身边的一位师爷说：“真是想不明白，店里凡是能干的伙计，都想着离开。相反，那些掌柜的，即使把店搞垮了，也没有一个提出要走的。”师爷笑着说：“这不是很简单嘛，掌柜的有身股，年底有分红。伙计没有身股，也就没有分红，干着没有动力，所以就动心思要离开了。所有的伙计都希望能当上掌柜的，这样到年底的时候就可以跟东家一起分红了。所以，这些优秀到底伙计，千方百计想着离开，就是希望能够到别人的店里去当个二掌柜或者三掌柜，总比在这里当伙计要强吧。”
一席话下来，乔致庸恍然大悟，经过思量，他率先在自己的店里推出“顶身股”制度：凡是店里的伙计，学徒出师工作满一定的年份，就可以在店里顶一份身股，可以和东家以及掌柜的一样享受分红。按照这个制度，马荀满足这个条件，可以在店里顶二厘的身股，年底分红，能够分到240多两银子，是他平时工资的数十倍。制度出台后，马荀马上找到老板乔致庸，索回辞职信，说什么也不愿意离职了。马荀跟乔老板说的一句话，或许能代表全体伙计的心声:“东家，您就让我留下吧，我保证以后好好的给您跑街。实话跟您说吧，我现在不仅是为您干，也是为我自家干。”
乔致庸在自己的店铺实行“顶身股”（即股权激励）制度之后，他的生意对头、达盛昌的掌柜说了一句耐人寻味的话：“这哪里是给他的店定店柜，这分明是给山西买卖定行规，谁不顺着他来，谁就得垮台啊！”
乔致庸所处的时代，信息比较封闭，他只能影响山西的同行。而今天的中国乃至今天的世界，是信息大爆炸的时代，如果你的同行开始导入股权激励而你却没有做，还用过去的那种方式经营企业，那么，同行就会早你一步，超越你。
员工追随的不是老板，而是他心中的梦想，除非你是他梦想的化身，是帮他实现梦想的使者。乔致庸做不到，我们也做不到。但是，很多老板却错误地认为员工追随他是因为他的个人个人魅力、个人才华，那是活在一种假象当中。如果没有很好的机制，别人凭什么跟着你干？
股权激励能不能在你企业导入，取决于你的观点和思想。有的人掌握了方法却用不好，因为他怀疑这种机制能否为自己的企业带来真正的驱动和改变，是否会对企业原创者造成利益伤害，或者影响企业的治理安全。多种因素会导致一些企业家深得其理却不见其行，明白了股权激励的好处却未必愿意付诸行动。
 “商人看比例，而企业家看绝对值。”作为老板，我们经常关注我们的股份有多少，常常期望自己是百分百控股，完完全全拥有公司的治理权，拥有绝对的决策权，能随心所欲。这就是普通商人的思维，关注拥有多少比例的股份。但是，纵观世界，只要是你叫得出名字的企业家，比尔.盖茨、巴菲特、柳传志、任正非、王石、马云……达到全世界顶级富翁，小到中国的商界领袖，没有一个人在自己所在企业占股比例超过5%，而他们每个人都深谙股权激励之道。我们有太多的老板，在企业持股超过20%甚至超过50%，但每到发工资的时候，他们就要到处筹钱解决员工本月的工资问题，尽管股份比例很大，但是财富并不多
《乔家大院》主人翁乔致庸创办的大德通票号，1889年银股为20股，身股9.7股；而到1908年，银股仍为20股，身股却增至23.95股，几乎达到20年前的2.5倍。从1889年到1908年20年间，银股的比例虽没变，但由于整个蛋糕做大了，分红总额增大，股东最终所分得的银子大大增加了。1889年，账期打得通票号盈利总额越2.5万两白银，每股分红约850两白银，东家分得1.7万两白银；而到1980年，账期赢利总额达74万两白银，每股分红约1.7万两白银，大德通此时的资本银为22万两白银，虽然其红利的一半以上分给了员工，但东家却分得了34万两白银，相当于20年前的20倍。
有一句话叫“火车跑得快，全凭车头带”。但今天完全凭车头带的火车跑得快还是不快呢?相比动车就不快了，因为动车每节车厢都有发动机。同样的道理，全凭老板带动发展的企业，跑不过老板和员工上下一心的企业。这也就是，格局决定结局。
有的人会想：如果我百分百控股，今年赚1000万，这1000万都是 我的！如果有30%的股份稀释放出去，那我只能分得700万。这是职业经理人的思维—直接做减法。过去老板百分百控股，只能创造1000万的价值，而如果把30%的股份分给5个甚至10个高级人才，那么就可能创造5000万的价值。老板的持股比例看似小了，但是获得的绝对值却大了。所以，当你占有企业、拥有财富的时候，实际上恰恰是被企业和财富所占有。当你百分百持有股权的时候，自认为是企业的主人，而实际上你企业的奴隶。：什么是股权激励？
按照常用的定义，股权激励是将公司股权或股权的收益权以某种方式授予企业的中高层管理人员和业务、技术骨干，形成权利和义务相互匹配的所有权、收益权、控制权关系，从而激励员工为公司长期发展服务的一种制度安排。但是这样回答老板经常一头雾水的反问：“老师，你能不能讲得通俗一点？”。我往往回答，那就“望文生义”吧，把“股权激励”四字短语加上主谓宾，就成了“老板拿出股权来激励员工”，这就是股权激励。?
  在我看来，“老板拿出股权来激励员工”完美的解释了股权激励。首先，股权激励是老板的行为（或者说企业行为），股权是老板拿出来的，老板愿不愿意很重要；其次，拿出的是股权，股权是什么？股权对应的是企业的所有权、收益权、控制权，所以激励时你可以考虑将三种权利全部用来激励，也可以只拿出收益权（这不就是实股模式和虚拟股模式吗？）；最后，做股权激励的目的是“激励”，激励包括先留住人，留住之后再让他努力奋斗，同时还吸引优秀的人才加盟。?
10、老板疑惑：股权激励是不是很复杂？
股权团队答：
股权激励并不神秘，也不像很多培训机构包装的那么悬乎，它就是一种激励手段，只不过激励的标的是股权以及附着在股权上的各种权利。但正是这种标的的不同让股权激励具有不一样的魅力。拥有股权就成为了企业的所有者，能参与企业的管理决策；股权本身也是有价值的，并且这种价值会随着企业的不断发展而持续增加，如果企业登陆资本市场，这种价值还会成倍增长，形成“收益权”。因此我们还要认识到，股权激励是一种稀缺性资源、也是一种金融资源。：股权激励有什么用？
  前面我们谈到过，股权激励就是拿出股权用来激励员工，让员工成为企业的所有者，进而分享企业的增值收益、参与企业剩余价值的分配。所以从本质上来说，股权激励是企业分配体系的一部分。
  企业的发展在我看来，一个是解决“干什么、怎么干”的问题，一个是解决“为谁干、怎么分”的问题，前者是商业模式解决的问题，后者则是分配体系解决的问题。股权激励作为企业分配体系的一部分，解决的就是“为谁干、怎么分”的问题，这个问题解决好了，企业发展就可以基业长青、永葆青春。
11、老板疑惑：股权激励有什么作用？
股权团队答：
  股权激励有什么用？我经常打比方，如果你的爱人是你的业务员，他会不会跳槽？会不会经常抱怨？会不会不积极主动？会不会经常推卸责任？会不会拼了命的多出业绩？所以，股权激励的作用就在于真正实现让员工从“打工心态”向“企业经营者心态”转变；让现有员工愿意留下来并且积极主动的去承担、去奋斗，同时吸引优秀人才加盟。股权激励的作用就是凝聚人、激励人、甄选人、发展人。励什么效果？
12、老板疑惑：我们圈子有一家公司做了股权激励效果不是很好啊？
股权团队答：
股权激励是否取得效果，我认为取决于四个方面：?
  1、老板有没有决心。不怕没决心，大不了不做；最怕“伪决心”，半途而废！这将是企业信用在员工心中的又一次破产，而且是严重破产。
 
  2、企业有没有前景。企业战略、内部管理、业务模式甚至是老板的能力等让员工对企业未来发展是否有信心。股权激励不是万能的，它不能解决所有问题，企业还是需要有一定的基本面。?
  3、方案是否科学。很多老板认为股权激励嘛，很简单，百度一搜一大把，拿来优化即可。却不知股权激励大方向把握容易，但是细节设计难！就笔者做过的案例来说，没有两家公司的方案是一样的。一个科学的方案，必须结合企业的实际情况，考虑到公司所处的行业、发展阶段、股权结构、组织架构、绩效薪酬、业务模式、财务水平、人员结构、员工素质、支付能力等方方面面。不科学的方案还不如没有方案，包不准就给自己挖了个大坑、埋了颗地雷。?
  4、实施是否到位。很多老板重方案设计不重方案实施，方案出来后宣导一下就开始执行，往往不了了之。股东的变化、股份的调整、考核条件的优化、分红的兑现、绩效的跟踪等等，都是需要在实施中做好把关的。：我的企业适不适合做股权激励?
  13、老板疑惑：我的企业是否适合做股权激励？
股权团队答：
遇到这个问题，我通常会反问：你的企业准备什么时候破产？老板一愣：老师，你怎么这么问？我们企业发展得很好啊，我们刚拟定了一个五年规划，五年之后我们销售额多少，利润多少……我接着问：如果我有这样的企业，让你低价当股东，你愿不愿意？老板：当然愿意。我又追问：那为什么你觉得你的企业不适合？老板就答不上来了，嗫嚅半响：我担心……。原来如此，说了半天是对做股权激励有担心，根本不是适合不适合的问题。??   所以，企业适不适合做股权激励本身就是一个伪命题。我的观点是：只要企业还有经营下去的理由，就适合做股权激励！的确，股权激励存在分险，但这种风险是可以通过科学的方案设计和有力的执行实施规避掉的权给
14、老板疑惑：股权奖励给员工，员工拿股权套现走了怎么办？
股权团队答：
  这是很多老板都会问的问题，也是他们最大的担心，我形象的称为“股散人财两不聚”。那我又问：如果没有达到目的，你就不用给出股权，你还担心吗？老板于是抚须大笑“如此甚好！??  
这个问题本质上是股权激励中激励与约束如何统一的问题。股权激励尽管是一种激励行为，但一定有相对应的约束条件。没有约束的激励结果一定是“股散人财两不聚”。所以在制定方案时，就要明确好相对应的约束条件。?
  股东、股份、股价、收益这些股权激励要素都是动态的，是进是退、是增是减、是有是无均对应一定的约束条件。从机制上来说，“动态”就留下了调整的空间，企业做不好，激励对象业绩不好，那么股权的分配、收益的分配都会进行调整，最终形成了激励与约束的统一体。 种模式好？
  股权激励的模式无非是两种：实股和虚拟股。如果扩散一点，再加上期股和期权。实股是成为企业真正意义上的股东，一般需要出资，并进行工商变更；虚拟股是一种“虚拟“的股份，只享有分红权，没有所有权和控制权；期股和期权准确说是一种工具，前者要求出资，享有分红权，在约定时间行权转成实股或放弃行权，期权就是在约定的时间以约定的价格可以选择是否购买实股。??  
15、老板疑惑：企业做股权激励选择哪种模式好？
股权团队答：
   我们认为：股权激励的终点一定是实股，但实股并非一定要一步到位，可以根据企业实际情况选择合适的路径。可以先做虚拟股，再转成实股；也可以期股转实股；也可以期权锁定实股。各种模式各有优劣，关键看企业实际情况。比如，企业马上要上市了，直接做实股比较好；快速发展的高科技企业，期权可能比较合适；连锁型企业的单店，可以店长实股、店员虚拟股。
16、老板疑惑：我应该拿出多少股权激励？
股权团队答：
股企业拿出多少做股权激励？
这也是一个技术性的问题。拿出多少总量需要考虑到三个方面的因素：
1、分出去的股权不会影响到大股东对企业的控制。
2、现在计划激励多少人、未来计划激励多少人。
3、每个人激励数量多少为适当。?
第一个问题涉及到股权结构的设计和股权的布局。企业控制权一般而言有三条线，34%、51%和67%，我们称之为相对控股、绝对控股和完全控股。老板要根据对控制权的“偏好”来确定释放出去的股份总量。而且除要考虑到本次股权激励外，还需考虑后续增值扩股、引进风投、上市等各种情况，都会造成股份的稀释。
第二个问题就与企业的战略发展规划相关了。现在计划激励的人数较好确定，但未来的人数就需要进行战略推演了。首先要根据企业战略规划画出未来的组织架构图，预测岗位编制，再根据岗位编制圈出符合标准的激励对象，预计出未来的人数。
 
第三个问题与第二个问题是相关的。每个人给多少，这又是一个技术性问题。给得少了，激励动能不足；给得多了也未必是好事，有可能造就一批既得利益阶层，影响到公司的再投入。一般而言，给多少需要考虑到外部和内部、纵向和横向四个方面，即与同行业比、与现有薪酬比、与历史薪酬比、与其他岗位比。证监会对上市公司股权激励数量的规定是“总量不得超过10%，累计个量不得超过1%”，国资委对国有上市公司的规定则是“激励收益不得超过其总薪酬水平的30%”，这三项标准均可作为参考。
除上述三个因素外，还需考虑企业所处的行业、发展阶段、对人才的依赖程度等。按照我们的经验，传统行业拿出的激励总量在10%-20%；高科技行业、人才密集型行业、初创期公司可以多一些，在30%-40%。无论拿出多少总量，都有必要跟老板强调：再少的股份也要分次授予、逐步到位，既是甄选考验，又是控制风险。份如何定价？
17、老板疑惑；股权激励怎么定价？
股权团队：
股份的定价又是老板们喜欢纠结的一个问题。总有些老板喜欢问我：“老师，我想拿一部分股份出来，送给一些核心员工，您看行不行。”我反问：“当然行啊，能不能送点给我？”老板嘿嘿一笑，又问：“您觉得有没有什么问题啊？”我反问：“为什么要送？”老板又是嘿嘿一笑：“让他们买，怕他们不愿意；再说都跟了我很多年了，平时薪水也不算高，就想着补偿一下。”这里老板们犯了一个严重的错误，不是想着用股权去做激励，而是想着做补偿！说白了，就是老板自己都不认为企业的股权有价值，给出去一点无所谓，对自己又没啥影响，还能在员工中得个好名声。我特别不认同这种想法，股权是一种稀缺资源，而且是一种具有资本价值、带有金融属性的稀缺资源。你自己都不认为股权有价值，还做股权激励干嘛？所以我的观点是，要做股权激励，你自己一定得珍惜你拥有的股权，绝对不能送，一定要有价格。
那么问题来了，究竟如何定价呢？老板又纠结了，定高了，担心员工不认同；定低了，又觉得亏大了。我的观点是，价格只是代表过去，股权激励看重的是未来。单纯从金融的角度看，就是一个投资回报的关系。初始的价格是多少其实并不重要，重要的是未来能增值多少。所以通常我会告诉老板，假定一个投资回报率，以净资产定价法、市盈率法或现金流折现法（具体企业采用的估值方法不一样）作参考，确定一个初始价格就行了，只不过导向上是折价。这个初始价格，不一定非要公允的反映出企业的真实价值，只要能帮助企业达成股权激励的目的就行。老板切记：股权激励不是卖股权，也不是引入投资人，而是激励！
18、老板疑惑：员工不愿意买我的股权怎么办？
股权团队答：
有的老板很担心：“员工不愿意买怎么办？”我会问：“换了你，你愿不愿意买？”老板回答：“我当然愿意。”我又问：“为什么你担心员工不愿意？“老板嗫喏半天说不出原因。我又问：“你都已经折价了，要是员工还不愿意买你的股份，你觉得他有资格成为你的股东吗？”老板于是陷入了思考。
所以各位老板们，做股权激励时，你自己首先得对企业的未来有信心，然后对你的股权有信心。不要想当然的去揣测员工的想法，员工比我们想象的要聪明得多。员工愿不愿意买，一看对企业有没有信心，他觉得股份有价值；二看方案是否宣导到位了，他明白方案的每一层意思；三看方案设计是否合理，他认同游戏的规则。所以，与其关心员工愿不愿意买，不如关心如何在执行中去塑造出股份的价值。这里，外部顾问的介入就显得非常重要了，同样的事情，外部人去做比内部人操作效果要好很多。十一：分股权会不会影响我对企业的控
对于这个问题，我的答案是：“那要看怎么分。”利用一些架构上的设计，是完全可以规避掉这个问题的。通常我们会建议老板设置有限合伙企业作为员工持股平台，利用合伙协议约定好控制人。这样安排之后，所有股权的变动都是在持股平台上进行，有利于股权的稳定，也有利于控制权的稳定。
工离职了怎么办？