以资本为纽带，推进建立现代企业制度的进程
——北汽福田车辆股份有限公司改制实例
 
 　　北汽福田车辆股份有限公司（简称福田公司）始建于1996年8月26日，公司按照现代企业制度组建而成。公司成立之初总资产3亿元，净资产只有1.4亿元。经过4年多的发展，福田公司异军突起显示出实力雄厚的英雄本色，现已成为集汽车、农业装备、新型建材等三大支柱产业为一体的大型企业。　　　2000年末总资产达到35亿元，净资产达到14亿元；2000年实现产品销售收入36亿元，利润总额1.22亿元，是全国520家重点支持的国有企业之一，并以步入北京市优中选优、重点支持的企业行列。
 　　福田公司身上泛着光彩夺目的亮点，体现出“三大奇迹”。从企业发展轨迹来看，福田公司是一个奇迹。百家法人创立福田公司当年即1996年，由农用车行业排名第72位一跃成为第一位；1998年融入汽车行业；1999年居全国轻型卡车之冠；1999年融入收获机械行业；2000年居该行业全国第一；2000年融入发动机行业，掌握了汽车核心技术，提高了车辆产品的技术含量，跻身于高科技企业之林。
 　　从市场营销来看，福田公司是一个奇迹。依托百家法人建立的“五位一体”的营销网络，触角伸向全国29个省、市、自治区，并拥有800多个销售点和售后服务网点。福田公司借助网络神奇之手年销售车辆10万多辆，每年从市场上拿到1亿多元的利润；以绝对优势保持了四轮农用车行业和轻型卡车行业的领先地位，使福田公司具备了开发新产品的能力。
 　　从产品开发来看，福田公司也同样是一个奇迹。通过百家法人造福田，率先将汽车技术嫁接到农用车行业，提高了农用车的质量和可靠性。四年来开发出12条产品线、307个品种产品，最大限度地满足了用户的需求。
 　　福田公司的快速发展引起了各级政府、经济界和理论界的广泛关注，被誉为“福田之路”。江泽民、李鹏、朱镕基、李岚清、李铁映、吴官正、贾庆林、吴仪等党和国家领导同志先
 　　后参观福田公司产品展或视察了福田公司。机械工业部原部长包叙定认为北汽福田公司的发展道路对全国汽车行业乃至机械行业都有重大启示。
 　　一、物质保障是企业发展的基础
 　　福田公司的发展，是从整合社会资源、盘活存量资产、优化资源配置方面开始创业之旅的。追踪福田公司四年来的发展历程，可以明显地看出，在产品经营的基础上，资本经营对企业发展的强大推动作用。福田公司发展的历程，可以概括为“四年三大步”。1996年8月28日，经北京市人民政府批准，北汽摩公司、江苏常柴集团有限公司等100家法人企业发起设立大型股份制企业——北汽福田车辆股份有限公司；1998年5月11日，经中国证监会批准，福田公司发行社会公众股5000万股，并于6月2日上市交易，成为上市公司；1999－2000年，又通过资产重组组建了福田发动机公司，并完成了福田公司的配股工作。福田公司通过低成本扩张、高效率发展，已经成为全国最大的轻型卡车和四轮农用车生产企业、最大的收获机械生产企业和全国知名的化学建材及建材机械生产企业。
 　　作为福田公司“四年三大步”的第一步——百家法人造福田，无疑在福田公司成长的历程中起到了关键性的作用，是福田公司资本原始积累的关键步骤，是福田公司快速发展的物质保证。通过国有资产跨地区重组，辅之以增量投入，成立了福田公司，奠定了企业可持续发展的基石。
 　　1．成立福田公司的动因
 　　（l）市场竞争的需要。我国从1979年前后开始生产简易三轮农用车；80年代中期开始批量生产三轮和四轮农用车；至1990年总产量达到45万辆，其中四轮农用车10万辆。 农用车行业的集中度显著上升，前10家企业的生产集中度达到80%以上。市场竞争异常激烈。
 　　（2）企业发展的需要。山东诸城车辆厂是我国主要的四轮农用车生产企业之一，在全国率先把轻型卡车的生产技术嫁接到农用车上，生产出新一代的BJ2310系列农用运输车，从而极大地提高了农用车的技术含量，并得到了市场的认可，市场销售量迅速上升。但是，随着市场开发的成功，生产能力受到严重制约，流动资金也日益紧张。如何在短时间内解决存量资产和增量资金方面的问题，成为诸城车辆厂发展的根本问题。同时，北京市怀柔车架厂、山东省潍坊市工模具总厂由于产品不适销对路，没有配套主机，生产经营陷于停滞。
 　　（3）提高企业综合经营力的需要。农用车的市场竞争越来越体现为技术水平、产品质量、服务质量等综合素质的竞争。农用车是一个高度社会化分工的行业，其技术装备、配套件的
 　　供应商以及产品经销商的参与和努力，是农用车企业综合竞争能力的重要方面。如何发挥相关企业的作用，形成合力，成为摆在主机厂和相关企业领导人面前的大问题。
 　　2．运作方式
 　　共同的目标使北京市怀柔区、山东省潍坊市、诸城市三个地区部门走到了一起，经过策划和努力，北京市怀柔区、山东省潍坊市、诸城市分别将原怀柔车架厂、山东省潍坊市工模具总厂、山东省诸城车辆厂的存量资产，通过国有资产划拨，调整到北汽集团，再由北汽集团授权到北汽摩公司。　　　　1996年8月28日，由北汽摩公司、江苏常柴集团等100家法人企业共同发起，成立了北汽福田车辆股份有限公司，注册资本1.44亿元。其中，北汽摩公司投入的9200万元实物资产，包括了怀柔、潍坊、诸城的三个老国有企业的存量资产；除北汽摩公司之外的其他99家股东，55家是诸城车辆厂的零部件供应商，44家是诸城车辆厂的产品经销商，共投入现金五千多万元。
 　　3．成立福田公司的重要意义
 　　股份公司的成立，找到了存量调整与增量投入的最佳结合点，达到了存量调整为主、存量通过增量撬动的目的，使有限的增量带动了巨大的存量。
 　　一是在投资成本最低化下实现企业迅速扩张。福田公司成立时注册资本1.44亿元，相当于主体厂诸城车辆厂净资产的5倍。如果仅靠企业自我积累发展，不可能达到这样的规模。
 　　二是实施社会资源的优化组合，使实物资源、货币资源得到合理配置，解决了福田公司发展中的许多关键性问题。福田公司成立时的注资本中，除北汽摩公司是实物（占64.2%）
 　　投入外，其他股东共投入现金4000多万元，福田公司用于技改投入，解决了发展第二步所急需的资金，促进了企业的技术进步。
 　　三是获得了农用车发展所需要的专有技术。成立福田公司，北汽摩公司将轻型卡车的生产技术、工艺装备投入到福田公司，很快开发出了适合农民需要的高质量、低价位的新型农用车，极大地提高了福田车辆产品的技术含量和质量水平，从而增强了市场竞争能力。
 　　四是促进了企业生产经营组织形式的合理化。福田公司坚持走社会化生产、专业化分工的道路，按“哑铃型”结构形式，重点抓好产品开发和市场营销。在供应和销售方面，面向 全国，优选知名企业和名牌产品，建立了一个庞大的协作配套网络和产品经销网络，协作厂家达400多家，经销网点达到800多家。
 　　五是形成了新的经济增长点。如潍坊模具厂，原来是潍坊工模具总厂的一个分厂，加入福田公司后，利用原有资源条件，很快开发出4BJ1605模具，为福田车辆产业的发展提供技术装备；又如怀柔车架厂，进入福田后，公司仅投入2000万元技改资金，当年就形成1万辆农用车生产能力，1997年实现利润2000多万元。
 　　福田公司的成立，是跨地区资产重组的结果，使企业获得了快速发展所需要的资金、实物资产和专有技术，使企业在投资成本最低化下实现了资产的迅速扩张，从而在不增加投资的情况下迅速发展，形成规模，增强了实力。至1996年底，福田公司以产销26030辆农用车业绩跃居全国行业第一；1997年以产销量50086辆一举打破了农用车单一企业产销量23万辆徘徊的局面，超过第二名、第三名的总和，稳居行业第一位，经济效益大幅度提高。
 　　由于百家法人造福田的圆满实现，福田公司迅速积聚了自主经营、自主发展所需要的基本条件。1998年至2000年，福田公司资产重组和资本经营工作继续推进，生产经营活动步入了良性轨道，已经陆续进人汽车、发动机、农业装备、新型建材行业，并在行业中纵横驰骋左右逢源，轻型卡车产销量一举超过一汽、二汽而成为轻型卡车行业的开路先锋；联合收割机产销量超过中收而成为收获机械行业的龙头；并脐身于发动机和新型建材等高科技领域。
 　　二、高效率的运行机制是企业发展的动力
 　　任何事物的发展，都是外因和内因共同作用的结果。在企业的各种生产要素中，人是最具有能动性的因素。通过百家法人造福田，在获得充足的生产资源的同时，还实现了投资主体的多元化，建立了现代企业制度，建立了良好的经营理念、运作机制、内部管理方式。成立福田公司，使福田公司能够从更大范围内遴选和优化经营者队伍，发现和使用所需要的人才，建立灵活高效的经营机制，从而有效运用所获取的社会资源，追求内部高效有序运转，创造良好的经济效益，优良的种子决定了福田公司生命旺盛的形态。
 　　福田公司发展的内因，可以从许多方面找到印证。其中好的领导班子、好的经营机制是福田公司迅速发展的最根本原因，是福田公司的灵魂。
 　　1．福田公司领导班子的工作启示
 　　“火车跑得快，全靠车头带”这是人们形容领导班子常说的一句话。福田公司由山东诸城县、潍坊市、北京怀柔区三个地方的国有企业合并而成，尔后又成为上市公司。又重组北京地区相关资源，实现战略调整，犹如不断加挂车厢的列车超常发展、高速前进，走在行业的最前列，靠的就是马力强劲的“火车头”——领导班子。人们都说，福田公司有一个好班子，这不仅是评价，更是被福田公司发展实践证明了的结果。
 　　“伟大的事业需要伟大的精神支撑”。一样的理想、一样的事业、一样的忠诚把福田领导人凝聚在福田公司这面旗帜下。福田公司领导班子是个年富力强、富有朝气的领导班子。论年龄，平均不到40岁，最小的只有36岁。总经理王金玉只有37岁、双学历，其余大部是大专以上文化程度，有的是双学历甚至三学历；论干劲，都有一股拼劲；论作风，雷厉风行。四年来，他们团结一致，密切配合，全身心地投入到福田公司的发展之中。因为他们有一个共同目标——把福田公司办成一流的企业，成就一番事业，这是福田公司在市场竞争制胜的重要砝码。
 　　福田公司领导班子是有着强烈的事业、成就感的群体，他们把“造福亿万百姓”作为经营理念，义无反顾地扛起了“振兴民族工业”的大旗。在他们看来这是一种伟大而崇高的事业，当他们置身于这样伟大而崇高的事业中，事业心和成就感油然而生。这是福田公司经济发展的推进器，时时刻刻激励他们为伟大的事业去奋斗，从不懈怠，从不满足。
 　　福田公司领导班子成员不仅有强烈的事业心和成就感，而且还有对企业的一份忠诚。在他们看来，这种忠诚是与企业患难与共的“情绪”，是受到挫折也不退缩的“执著”。
 　　“伟大的事业需要伟大的精神支撑”，当体会总经理王金玉的这句话时，你会更加深切感受到福田公司领导班子所具有的事业心、成就感和对企业的忠诚，在他们心中装着“造福亿万百姓”的事业；在他们身上有着“振兴民族工业’的重任；在他们脚下是一片福田的沃土。福田公司领导不甘心成为衬托行业的风景，矢志成为行业的主人。正是这份事业心，正是这份成就感，正是这份忠诚，凝聚了这一群年轻人的心，激励了他们锲而不舍、奋发向上的精神，换来了福田公司的成功。福田公司的领导班子有一种不达目的不罢休的韧劲，要干的事、想干的事就一定要干成。在这个集体中对工作是绝对不允许讲价钱的，只要结果，不管过程。不管困难再多、阻力再大，也要完成好任务，在他们看来工作好坏的标准只有一个，那就是成功。
 　　“投入蓝天，你就是白云”。蓝天正是有了白云才更加美丽。作为福田公司前进的火车头，领导班子已经完全融入到福田的事业中。有了这样的领导班子，福田公司的事业一定更加壮丽辉煌。
 　　2．福田公司的经营机制
 　　福田公司的发展不仅得益于一个锐意改革、开拓进取的领导班子，更重要的是有一个与企业发展相适应的鲜活的经营机制。福田公司的发展是靠经营机制的建立来保障的，是靠经营机制的有效运行来维系的。
 　　百家法人造福田，集中体现了现代公司制和股份制的思想，也促成了现代企业的经营机制的形成。福田公司的经营机制鲜活、协调、运行有序、效果明显，运作比较成功。福田公司之所以能够不断发展，机制起了很好的调控作用。
 　　在福田公司，企业的经营机制具体表现是什么？这些机制在运行中又发挥了什么样的功效？我们通过对福田公司一些成功做法的分析、归纳，可以从以下七个方面来认识福田公司的经营机制。
 　　管理机制。以全面提高经营水平为核心，以“集中决策、统一规划、分层管理、有效控制”的管理原则为运行方式，以决策、管理、控制互相结合又相互制衡为运行保障的管理机制。正是有了这样的管理机制，使福田公司建立起适应企业发展需要的合理的组织机构，针对企业跨地区、跨行业经营的特点，对各事业部实行市场营销、产品开发、财务管理、人力资源管理、规划技改、配套组织六统一。内部管理采取了抓大放小、逐级负责的原则。公司对发展计划、年度计划、技改投资等重大事项统一决策；各事业部组织实施、分层实现，并自下而上逐级负责，自觉接受监督。做到有效控制，有效地杜绝了“一管就死、一放就乱”现象的发生。达到“统而不死、放而不乱”；放能放得开，管能管得住，最大限度地调动了各事业部、职能部门的积极性，同时充分发挥了每个员工的积极性。
 　　用人机制。以“能者上、平者让、庸者下”为核心，对外开发社会人力资源、招聘人才，对内充分挖掘企业人才潜力，合理使用人才为运行方式，以《人事劳资管理手册》、《干部业绩管理方法》等一系列制度作为运行保障的用人机制。正是有了这样的用人机制，使福田公司有了不同于一般企业的人才观。他们认为，人才是企业发展的财富和源泉；人才是第一资源。1996年以来，福田公司先后举办20多次人才招聘会，从全国28个省、市、自治区招聘各类人才800多名，充实到各级管理和技术岗位。这些人才有的已走上公司领导岗位，现在80%以上的部门经理都是招聘来的。在福田公司内部采取适度竞争、择优上岗方式选拔人才，并按照人的价值合理使用人才。做到能者上、平者让、庸者下，使各类人才都能在福田公司提供的舞台上充分展现自己的才能。
 　　营销机制。以“用户第一、经销商第二、福田公司第三”为核心，以建立独具特色的“五位一体”的营销网络为运作方式，以《精销政策》，《分销渠道管理手册》等一系列制度为运行依据的营销机制。正是有了这样的营销机制，使福田公司依托社会资源建立起了遍及全国29个省、市、自治区的集市场开发、整车销售、配件供应、技术服务和信息反馈于一体的“五位一体”的销售网络，形成了调查、进入、培育、辐射的市场营销工作思路。组建了覆盖全国28个省市的800个网点，建立了由1000多人组成的市场营销队伍。靠这样独具特色的营销思想和营销网络，使公司形成理性竞争的态势，在竞争激烈的汽车、农用车市场上争取了主动。2000年销售四轮车辆12万辆；农用车连续5年保持产销量全国第一；轻型卡车连续2年保持全国第一。
 　　产品开发机制。以低价位、高质量、多品种为核心，以实现“市场——产品——市场”良性循环为运作方式，以《新产品委员会工作管理办法》、《车辆新产品开发管理实施办法》等一系列管理制度为运行保障的产品开发改进机制。正是有了这样的产品开发改进机制，使福田公司无限制多层次地满足了用户需求。几年来，福田公司加强对科技投入，投资兴建了全国农用车行业惟—一个省市级技术中心。加强了科技人员队伍建设，形成了以自主开发为主、与利用社会人力科技资源加大开发力度相结合的多种开发方式，共开发出12个系列、307个品种。满足用户多层次需求，使福田牌汽车、北京牌农用运输车成为深受用户喜爱的品牌。
 　　激励机制。以高效率、高质量完成各项工作任务为核心，以建立制度、检查考核、奖励处罚、工资分配为运作方式，以实行全员目标（任务）责任制为运行保障的激励机制。正是有了这样的激励机制，使福田公司建立了全员目标（任务）责任制。从总经理到每一位员工，都有具体明确的目标和职责，并纳入考核。完不成任务和计划，在责任范围内进行处罚，决不姑息迁就，总经理也不例外；对重大开发、研究课题和承包项目，由总经理与项目负责人签订合同书，完成后实行重奖，完不成重罚。在分配制度上，采取了“统一计划、统一政策、工效挂钩、结合实际、适度调节”的方法，从总经理到普通工人，设置10岗40档，分配差距45倍。具体说就是从事什么岗位就拿什么钱，出多少力就拿多少报酬，充分尊重脑力劳动的价值。在这种情况下，促使人人都保持快节奏，工作效率很高。
 　　市场机制。以把市场作为企业一切经济工作的出发点和落脚点为核心，以内部模拟市场为运作方式，以适应市场规律为运行保障的市场机制。正是有了这样的市场机制，使福田公司树立了强烈的市场意识，体现在公司生产管理各方面。在福田公司各个车辆厂生产出的产品，由营销公司按照内部结算价格统一收购，完全按市场的原则进行。在配套方面，每种外协配套件都选择了2个以上厂家，甚至更多的厂家，进行招商和比价采购，完全按照市场的方式进行。市场机制的运行，不仅规范了企业日常管理的运行方式，还使种种资源达到或接近合理的配置。
 　　学习机制。以提高各类人员的理论水平和业务素质为核心，以培训、深造、送学为运行方式，以干部学习制度、职工培训制度等一系列制度为运行保障的学习机制。正是有了这样的学习机制，使福田公司成为一个具有浓厚学习空气的公司。公司领导班子建立了自学和集体学习相结合的学习制度，每年规定个人自学书目，并按照规定由有关部门进行考试；集体学习则是根据企业发展需要，由总经理或部门经理提出学习要求、学习内容，由责任部门组织实施。他们把学习放在领导工作的首位，需要什么就学习什么；碰到什么难题，就找某一方面的专家、权威进行清教，使学习紧紧地与工作相结合，真正体现了邓小平同志提出的学理论要精、要管用的原则。为了提高全体员工的政治业务素质，公司专门成立了培训科，配备了4名专职教师，有计划地让员工轮流下岗培训；以车间和科室为单位成立了100多个科技学习小组，每晚坚持学习1——2小时；实行应知应会操作考核，合格者持证上岗，不合格者持黄证见习；采取“请进来教，送出去学”等方式加强在职教育，每年派出50——100人到全国5所重点大学委培深造，对已获得学历的专业技术人员和管理人员，组织到高等院校进行研修或出国进修。由于采取了上述做法，福田公司以高素质的员工队伍适应了市场竞争和企业发展的需要。
 　　综合起来看，福田公司七个方面的机制有机地组成了公司发展的运营方式和调控方式的主系统。机制的有效运行促进了公司生产经营活动的良注循环，从而实现了福田公司的超速发展。同时七个方面的机制又构成了企业管理的不同系统，每个系统都有各自的内容和运作程序，但结合在一起又发挥了大于各系统之和的功效。
 　　那么这些经营机制是如何建立起来的？为什么从它一产生，就具有了强大的生命力？为什么在实践中能够越来越趋于完善？
 　　一是福田公司经营机制的确立是社会主义市场经济发展的产物。进入福田公司的三个国有企业，为了增强市场竞争力而走到一起来了。这就决定了福田公司时刻以市场作为企业一切经营活动的出发点和落脚点，不断适应市场，不断按照市场要求规范自己的行为。同时自觉地按照市场规律的要求，建立健全企业的经营机制。企业一开始就将自己定位于市场，这是经营机制产生、完善、发展的基础。
 　　二是福田公司经营机制的建立得益于现代企业制度。作为百家法人按照现代企业制度建立起来的一个规范的股份制公司，福田公司从诞生之日起，就着手建立完善的规章制度和运 行机制，并在实践中不断加以完善。这是福田公司机制产生和运行的体制基石，没有现代企业制度，就没有福田公司现行的机制。
 　　三是福田公司经营机制的建立与完善取决于观念的转变。福田公司的发展是与观念转变相伴而行的，福田公司从领导班子到普通员工，已经摆脱了计划经济体制下传统企业的思维方式，完全按照市场经济的全新要求进行企业定位和产品定位，从而建立与之相适应的机制。他们认为企业发展的一切资源都应从社会上获得，这一观念不仅决定了企业的发展，也决定了企业的机制。观念决定机制，机制促进观念。福田的机制是福田人新观念的承载和展现。
 　　四是福田公司经营机制的建立归功于领导班子的远见。福田公司领导班子是一个具有开拓性和创造性的群体，总经理王金玉对机制的作用与意义具有崭新的认识。他认为没有崭新的机制，就没有崭新的企业；机制的守旧就是企业的守旧。要建立一个在市场经济中能立足的企业，首先是“建其制”，然后是“导其行”。他和他的群体提出了许多办好企业的新思路、新办法，正是他们的积极倡导，大胆实践，才使得福田公司经营机制能够坚持下来，形成了自我运作、自我激励、自我调控的健全的经营机制体系。
 　　五是福田公司经营机制的建立和发展是全体员工辛勤培育的结果。福田公司经营机制来源于实践又应用于实践，有了好的机制，不坚持、不实践，也会付之东流。领导班子带领全体员工在实践中精心培育，悉心呵护，不断对机制加以完善、提高，使企业经营机制走上了协调运作的良性循环轨道，促进了企业的发展，增强了企业的活力。
 　　企业发展没有止境，企业经营机制的建立、发展与完善也永远不会有终点，这就是福田公司的活力之所在。
 　　三、福田公司发展的经济和社会效果
 　　智者顺时而谋。福田公司领导虽不能呼风唤雨，但可以运筹帷幄、未雨绸缪。1996－2000年，福田公司累计实现利润5亿元，上缴税金5.2亿元。福田公司作为全国轻型卡车行业的排头兵；四轮农用车产销量连续四年全国第一；收获机械等农业装备产销量全国第一。不仅很好地满足了用户需求，而且对振兴北京汽车工业也做出了突出贡献。目前汽车产销量已经占到北汽集团的60%以上，已经成为振兴和发展北京汽车工业的骨干力量，在行业中独领风骚。
 　　福田公司发展到今天，取得了巨大的成就，但领导班子并没有满足，而是向更高的目标前进。福田公司已经拟订了跨世纪发展的“新三步”发展战略：第一步，到2001年实现销售收入60亿元；第二步，到2003年实现销售收入120亿元；第三步，到2006年实现销售收入360亿元。这无疑是个非常宏伟的目标，也是事业心和责任感的集中表现。
 
 
转自：企业改制网