我国公司法人治理结构及制衡机制探讨
发布日期：2004-07-08 文章来源： 互联网
国有企业改革的目标是建立现代企业制度，通过国有企业的公司化改造寻找适应市场经济要求的公有制实现形式。而要真正实现国有企业的公司制改造目标，规范、完善公司治理结构是其核心问题。西方各国在其长期的社会发展中形成了适合自己国家经济发展状况的公司法人治理结构。其主要结构有两个：一是以英美国家为代表的“市场主导型”模式；二是以德日为代表的“银行导向型”。而我国由于市场经济的不发达，政企职能转化不充分，长期的厂长经理负责制，外部环境中的证券市场不发达，禁止商业银行对公司持股等原因，使得现阶段我国公司法人治理结构的完善应把重点放在健全公司法上的有型公司组织上来。
也就是必须在以下几个方面取得突破：一是要改革国有资产管理体制，解决国有企业所有者缺位与多重代理、无人负责的问题；二是要实现国有企业产权结构的多元化，解决国有公司法人治理结构失衡的问题；三是要形成合理的激励与约束机制，解决国有企业经营者激励不足与约束不规范的问题。
一、建立并规范公司法人治理结构的组织机构和企业领导制度
每一个企业的组织形式，都需要与之相应的组织机构和企业领导制度作保证。过去，国有企业实行工厂制，与之相应的组织机构和领导制度是按照《全民所有制工业企业法》的要求，建立了“厂长（经理）负责制或者是党委、厂长（经理）、职代会”的组织机构和企业领导制度。作为公司制的企业，就必须按照《公司法》的要求，在企业中建立起以股东会、董事会、监事会、经理层为形式的公司法人治理结构的组织机构。随着国有经济比重及其组成方式的变化，公司组织机构，特别是各组织机构的地位及其相应发挥的作用也发生了变化。比如，单一投资主体的国有公司无股东会，多个投资主体的公司都有股东会；国有公司都有职代会，其他公司无职代会；国有和国有控股公司党委负责人和职工代表都要进入董事会和监事会，而国有经济不控股的公司只规定职工代表进入监事会。因此，国有企业建立现代企业制度，不管是组成哪种类型的公司，都要按照法人治理结构的规定建立并规范相应的组织机构，而不能把公司制的法人治理结构架接在工厂制的组织机构上，这是公司法人治理结构的组织保证。
二、建立规范的国有资产出资主体
国有资产出资主体进入企业，是国有公司法人治理结构形成的基础。国务院关于《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》中规定，国有资产实行授权经营。国有资产规模较大、公司制改革规范、内部管理制度健全、经营状况好的国有大型企业或企业集团公司，经政府授权，对其全资、控股或参股企业的国有资产行使所有者职能。中央管理的企业由国务院授权，地方管理的企业由各省、自治区、直辖市及计划单列市人民政府授权。其他企业中的国有资产，允许和鼓励地方试点，探索和建立国有资产管理的具体方式。以上的企业或企业集团，受政府国有资产管理机构的委托，并在其监督之下，以股东的身份进入企业，依据《公司法》和《公司章程》行使职权。其中，最重要的职权是：向国有控股、参股公司派出国有股东代表，通过股东会按出资比例行使权利。只有这样才能使国有资产所有者真正依法享有股东权益，包括资产受益、重大决策和选择管理者的权利，并以出资为限对企业债务承担有限责任，为国有公司法人治理结构的形成和规范奠定基础。比如，中国铁路工程总公司是中央管理的大型企业，他按照国务院的授权，代表国家对其控股和参股各企业的国有资产行使所有权职能。因此，他分别向其管理的公司派出股东代表来行使股东的权利，承担股东的义务，先后组建了中铁五局集团有限公司等控股公司，成了国有资产的投资主体。
三、促进股权多元化和投资主体多元化
股权多元化和投资主体多元化，是国有公司制企业创立的必要条件。只有实现公司股权和投资主体多元化，使投资者到了位，并分别以其出资额为限对公司负有限责任，才能改变过去国有独资一统天下并负无限责任的局面。实行股权多元化，特别是要广泛吸收非国有资本入股，这样，企业的老板就由一个变成了两个或多个。国有股东只会是多个中的一个，就不可能再搞一言堂并负无限责任了。各家股东出于维护各自利益的需要，都会极力排斥任一股东因追求自己的特殊利益，而使其他股东利益受损。既便是股东份额较大的国有股东，当他违背《公司法》和《公司章程》规定，图谋自己的不当利益时，也仍然是少数其中之一的股东，会受到其他股东的有力制约。包括国有股东在内的所有股东都只能根据股权平等的原则，依据《公司法》和《公司章程》，按其出资份额行使职权，使各家股东的利益在公司的总体利益中得到实现。实行股权多元化后，凡是公司股东的，就可名正言顺地进入股东会依法行使职权。目前，许多国有企业在实现投资主体多元化中，普遍采用了企业“职工持股会”作为另一个股东的方式，这种方式是可行的，关键是“职工持股会”要成为规范的、名符其实的股东，而不是国有股东的附属。
四、规范董事会运作，确立董事会决策中心地位
董事会是股东会闭会期间公司的最高决策机构，是公司的常设业务执行机构，对外是公司的法人代表。董事会在公司中处于极为重要的地位，必须规范运作，强化其决策中心地位。董事会是集体决策机关，只能通过董事会议形成，按全体董事过半数通过的原则做出决议，以决议的形式行使公司重大问题的决策权。董事长只负责在董事会议期间召集、主持董事会和在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况。未经董事会授权，董事长不能全权行使董事会职权，董事长与董事会之间，董事长与副董事长之间或其它董事之间均不存在领导与被领导的关系。他们都是通过董事会议按每人一票原则独立地发挥作用，并都必须服从董事会做出的决议。董事长并不拥有否决权，副董事长和董事也不能按董事长的意图行使表决权。
董事会必须对股东会负责。董事不能按股东划界。不管董事是依靠哪一股东支持成为董事，他不能仅对这一股东负责，而必须对所有股东即股东大会负责。否则就会造成董事会内部各行其事的状况。
五、建立对经理人员有效的激励与约束机制
经理人员是董事会决议的执行者，是公司日常经营管理工作的负责人。要调动经理人员的积极性，使其既享有充分的经营管理权，又尽职尽责地履行义务，最大限度地落实董事会决议，实现股东利益，必须建立有力的激励与约束机制。首先要切实保证经理行使法定的权利。经理依据《公司法》、《公司章程》和董事会决议行使公司日常经营管理的职权，任何组织和个人不得干涉。要把党管干部的原则和董事会、总经理办公会依法聘用中高级管理人员结合起来，对副经理等高级管理人员的提名权和对中级管理人员的任免权，是经理行使日常经营管理职权的基础，实践中也往往由于多种原因而受到干涉或流于形式而落空。如果副经理等高级管理人员由上级党委或政府部门直接任命，或董事会抛开经理的提名直接任命，或中高级管理人员实际上由党委任命，那么中高级管理人员就不会听命于经理，经理与副经理、中级管理人员的领导与被领导关系就会受到损害，经理的日常经营管理指挥系统就不可能正常高效运转。所以落实经理的日常经营管理权，最重要的是落实其人事任免权。其次要使经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来。一方面要建立一套根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，包括实行基本工资、年度奖金、长期奖励（如股票期权）相结合的薪金制度；另一方面建立对经理人员实行以聘任制为主的市场约束制度，其中最基本的是商品市场、资本市场和经理人才市场的约束，使经理人员既有动力和机遇，又有压力和危机，只能恪尽职守，兢兢业业，勤奋工作。否则，就会被市场淘汰。
六、强化监督约束机制
监事会是受股东会委托，对公司的财务管理和董事、经理人员履行职务的行为进行监督的机构，是公司法人治理结构的重要组成部分。当前，许多企业建立现代企业制度，对监事会的建设重视不够，有些是把监事会与企业党委的纪委放在一起合署办公，纪委书记任监事会主席，纪委和审计人员为监事会成员，存在着人员配置不力，监督制度不健全，工作职能不到位的现象；有些监事会成了聋子的耳朵 ，没有摆正监事会的位置，把自己看成是企业的一个部门，发挥不了监事会的权力。前不久，国务院颁布了《国有企业监事会暂行条例》。国有企业都应照此规定重新健全企业监事会，完善监督机制。
七、建立健全企业民主管理制度
充分发挥工会和职代会的作用，是国有企业的社会主义性质所决定的，也是国有企业的一大政治优势，必须保护好、发挥好。一是要建立健全企业民主管理的组织。要依据《工会法》和《工会章程》，本着 哪里有职工哪里就必须建立工会 的原则，在企业普遍建立工会组织，最大限度地把职工吸引、团结到工会组织中来。要根据《公司法》、《劳动法》和《决定》安排职工代表进入董事会和监事会。董事会、监事会中的职工代表由职工民主选举产生，从而建立健全企业民主管理的制度。对于有职工持股会的企业，可以把职工代表会、职工持股会会员代表大会放在一起召开，一个代表，两重身份，拓宽职工管理企业的渠道和知情权、参与权。
