十大经营模式陷阱(2)
文章来源: 互联网 作者:admin
陷阱五:陷入低价值定位当竞争对手从更有利的角度进攻时,企业可能陷入价值流失的地位。某家电子商务软件开发商掉进了这个陷阱。它的软件基于工业标准,容易安装和使用,并且能巧妙地跟一系列企业软件广泛兼容。该产品的定位博得了信息技术人士的好感,而他们是电子商务早期的决策者。
后来出现的市场竞争者另辟蹊径。它们运用以业务为中心的广告和销售演示,直接以新的决策者即互联网营销经理为诉求对象。尽管软件存在技术缺憾,如需要专用平台,软件安装和定制价格不菲,并且使用不便,他们却赢得了业务。虽然最初的软件开发商先入市场,由于一直只跟技术人员对话,结果它悲惨地丧失了首发优势。
怎么办?要不懈地分析丢失的销售额,让自己的价值定位紧跟市场成长,以避开这一陷阱。
虽行努力,却入歧途
陷阱六:制造虚假的协同效应增添新的业务能力,希冀胜人一筹,这样特别容易误入歧途。例如,某家大型商业银行耗资数百万美元购买了一家投资银行,试图染指华尔街业务,结果却发现此路不通。投资银行家们把该商业银行的举动视为与其争利而横加抗拒。他们不愿分享信息,也不愿意跟进目标客户,因为这最终可能变成商业银行的生意。对于联合拜访客户,协助销售比其自身服务便宜的产品,投资银行家们更是兴趣索然。
经验教训?除非能够在购买前加以测试,否则就不要太指望协同效应。要运用模拟和角色预演来评估你的企业能否有效地开展协作。
陷阱七:好高骛远高层管理者的业务愿景往往涉及开辟市场立足点,并以此为契机扩大或提高利润。但有时候,运用这种两步骤经营模式的企业可能在第一步就陷入困境。例如,有一家生物制药公司打算从诊断业务起步,然后在这个平台上迈进药品开发领域。当初的如意算盘是用诊断赚取的利润资助疗法研究。真是个臭点子!诊断业务利润微薄,要独占这一市场几乎是不可能的,因为化验方法实在太多了。该公司竭尽全力要让诊断业务盈利,结果永远走不到第二步。
如今许多互联网服务企业也在采用类似的经营模式,试图用短期有吸引力的定价争取市场份额。他们打算等市场定局后再提高价格,补回先前的损失。但成功的企业会考虑如何在现有的价格水平上盈利。
重要经验教训:不要执迷于两步骤计划,除非这两种经营模式都独立可行。
陷阱八:目光短浅的定价有些初创企业在定价方法上特别缺乏创意,让自己痛失促进成长所必需的利润。某家为供电行业开发结算软件的企业,打算根据使用该公司系统的地区数量来制定价格。这体现了两方面的短视。一方面,地区会合并;另一方面,大多数初创公用企业没有财力购买和安装软件。这家软件企业如果以供电量定价,客户的业务量越大,付钱越多,那么会更合理。这种定价方式使得软件公司跟客户一同成长。
怎么办?要围绕定价机制设计经营战略,而这种定价机制不但要提供市场立足点,而且要能让你得益于市场的成长潜力。考虑一下我们所称的“作业定价法(activity-basedpricing)”:不论你的企业成本结构是否固定,都要根据客户的作业制定价格。
陷阱九:向高档顾客售卖薄利产品在服务优、价格高的产品领域中竞争的企业,会忽然发现自己陷入低利润的境地。为了巩固跟长期或强势客户的关系,某家面向高档市场的保险公司在出售高利知名产品的同时,又推出低档企业产品。不幸的是,高成本结构肯定使这种价格竞争型的附加业务亏损。这样,公司的“最佳”客户反倒成了最无利可图的客户。而重新把附加业务砍掉,回缩到盈利的核心产品,则意味着销售收入将大幅减少,这实在令人不快。
如何避免这个陷阱?要让每项业务的成本结构都具有竞争力,在定价中建立整体能力。
陷阱十:过度外包剥离企业非核心业务可能会做得过火。即便某个特定流程或能力只对当前的战略起辅助作用,现在就将其外包,也可能会造成将来巨大的错误。
例如,有一家电子高科技公司在核心业务动摇时,将其大范围的人力资源职能外包出去,以削减成本。另一家大型分销企业却反其道而行之。当其供应商把50%的业务转移到渠道外,直接面向零售商时,公司把人力资源职能跟分销和物流结合起来,向互联网零售商提供上述管理服务。在中间环节消失的过程中,这家分销企业创造了利润增长的机会,而那家电子高科技公司却再也得不到这样的机会了。
怎么办?要利用有效的方案,帮助自己评估各种外包及合作的成本,在实施外包和合作之前预演一番。
要在新经济中取胜,就必须避开这两种经营模式的陷阱--前者拖累手脚缓慢的企业,后者绊倒过于心急的公司。要在充满障碍的道路上站稳脚跟,就应该确保公司每个人都了解你如何盈利,靠什么盈利。
的确,这听起来再明白不过。一家传统工业制造商的高层管理者说,公司刚刚第一次做这样的分析。练习结束时,经理们在墙上挂满了准确表述驱动利润的优先事项的招贴纸,公司因此受益非浅。
你想知道自己的员工对经营的了解有多少吗?试着走访公司的呼叫中心或仓库,请员工描述公司的经营模式。如果他们能答上来,你的沟通工作就做得不错。
你还必须监控自己的步伐。为了避免掉入对市场变化反应迟钝这一陷阱,你必须随时变革。查看自己的步速表,确保没有落后。
怎么做?把过去二十年中对自己行业产生正面影响的新观念找出来,比如全面质量管理、流程再造、按需制造和产品简化。通过文献搜索确定观念首次出现的时间,跟企业老员工访谈,了解企业什么时候首次采纳这些观念。如果间隔过长,就会出问题。为加快步伐,要通过情景规划和竞争战略推演,进一步清楚地显现未来。
最后,你还可以在有限的范围内尝试新方法,以避免经营模式误区。某家大型汽车制造商正在尝试用直接面对顾客的行销方式,在没有经销商网络的地区销售产品。teradyne公司,一家自动测试设备及软件供应商推出“假想”创业公司,即某种内部业务单位,用以试行激进的新技术,而不是将其开发工作指派给某个现有的事业部。类似地,一家大型化学公司设立利润中心,从先前免费提供的工程设计服务中赢取商机。
最灵活的企业在被迫做出改变前就实施了变革。事实上,他们主动领导了变革。领先后它们干什么?设置陷阱!