国际货运代理业在各个重要的港口城市已成为服务产业中重要的一部分，随着我国对外贸易的飞速发展而不断成长。由于各地的政府相关政策和市场状况不一样，各地的国际货运代理的经营管理方式、规模等各有差异，但也有一些带有行业特色的管理问题却是普遍存在的，需要引起重视。
    一、内部管理缺乏严密的制度和机制
    在实际经营中，货代公司基本上是关注业务利润、货载等核心绩效目标的完成并围绕核心绩效变量建立起简单的诊断控制体系，在“业绩挂帅”的指导下，能立即带来货载和利润的有工作经验的业务员受到欢迎并委以重任，新加入的员工则从跑单、打单等基本*作做起。必须认识到依赖独立工作能力强的员工骨干力量既为公司带来了利润也对经营管理提出了更高的要求。管理者确实也有相当大的空间建立一个更加公平有效的激励和控制约束机制，提高内部管理水平。
    在激励机制方面，目前大多数公司对业务员采取的是底薪加业务提成制度，无疑这种方式可以有效地激励业务员谋求利润额而超额完成。但仅有这种奖酬制度难以建立公平合理、长期有效的激励机制，业绩优秀的员工可能在物质利益相当满足后，在原有的目标结构下缺乏进一步前进的动力或不满于组织所能提供的发展机会和前景而谋求或明或暗的独立经营，另谋他家等。而对业绩表现或业务能力平平甚至较差的业务员而言，“搭便车”成为便利的选择，而甘于做“平凡的大多数”，这种现象蔓延开来会影响整个公司的积极进取精神和长远利益。
    在控制约束机制方面，公司均着重于正式制度规范的硬性约束和建立在核心绩效变量上的诊断控制体系实现结果型控制，这种约束控制对于公司正常运作是必不可少的。然而在经营实践中由于制度规范的漏洞和“亡羊补牢”的诊断控制体系对过程的失控造成公司损失的案例层出不穷。笔者认为其原因在于软性约束和综合控制体系没有得到相应的重视和发展，建立明确统一、符合社会责任要求的组织道德伦理体系和价值观可以让员工知道被鼓励和禁止做什么并内化为个人的行为准则，从而实现软性约束和控制的目的。
    提倡软性约束，并不意味着管理者不需要依靠和完善正规的控制体系和制度规范来管理公司，而是通过这种做法不断完善提供软性约束的价值观和道德伦理基础，通过建立在行为动机之上的自我控制约束来弥补刚性制度体系的不足。
    二、网络化服务趋势对我们的新要求
    在网络化服务竞争方面，许多本土货代公司时常感叹与国外先进的物流公司相比自身网络资源的匮乏。仔细审视市场现状，其实大多数的终端市场（即所谓直接客户）份额仍掌握在本土公司手中，关键是如何保持这种市场地位的优势。从实际经营来看，想在网络化服务竞争中保持优势，一方面要充分发挥熟悉了解本地市场的优势，努力做到细致到位的服务和市场渗透；另一方面要从价值网络观的高度，打破从自身内部找寻资源能力优势的思维框架，利用承运人等各个相关价值网络成员自身的服务网络来实现竞争优势。对众多中小型的货代公司而言，利用外部服务网络比建立一个自身的网络或谋求正式加盟更为实际有效。在这种情况下，对于外部网络资源的选择和关系的维护是工作的重点。一般来说风险效用体系相近的公司容易彼此吸引合作，例如比较重视信用和服务品质的高风险效用的货代公司会相应地选择讲求信用服务稳定周到的承运人合作；而低风险效用的公司则倾向选择即使服务欠佳但价格便宜的承运人合作。前者使用网络和维护网络关系的成本要高于后者，但有助于开发高端市场和实现长期合作利益，风险较低。选择适合的服务网络合作方，接下来要做好自身服务标准化和与外部网络的接口管理，这是对公司软硬件方面的要求，将自身*作程序规范标准化并了解、熟悉、掌握如何与价值网络成员和顾客的*作程序接轨是许多优秀的本土货代公司所尽力而为的。
    三、亟需建立信用数据库
    在市场风险控制方面，在当地市场环境欠完善时，如何提高公司以及员工相关风险意识是管理者必须考虑的。这需要通过公司的制度规范和培养教育来灌输，也需要从业人员在与客户高接触度的服务过程中积累经验并加以判断。同时公司自身也要完善风险控制体系，对客户信用背景尽可能多地加以了解，再根据业务人员实际判断能力和经验慎重授予信用裁度权，在放出信用结算后，通过跟踪汇款速度、帐面现金流等财务信息和业务员等的信息反馈，争取对过程的控制来避免重大损失风险。从实际经营来看，仅凭借货代公司自身信息收集和经验积累等实现市场风险规避的成本高且资源能力有限。在2000年山东地区海运市场推行买单制时，曾有几家大型订舱代理公司统一订立了所谓“黑名单”，对于一向资信较差的客户予以曝光并且不接受订舱，这种自发的行动方案确实对扭转当时市场低信用的风气有所帮助。然而由于担心客户资讯流失带来的风险往往使货代公司对此类信息不愿意披露，使风险规避的客户信用信息库难以自发系统地形成。从行业高度对相关客户信用信息进行收集、整理、查证、鉴别和分类的系统性工作，建立一个可靠、合法的客户信用资料库，是行业协会切实发挥作用的地方。目前有些付费周期长、信用差的客户往往利用货代行业竞争主体众多，竞争较为激烈的特点，采取轮番欠费或同时利用数家货代长期分担垫付费用，并比较运价出货来缓解各家代理公司表面的风险压力。实际上可以看到总的财务风险在分担稀释中加大了，建立在信息汇总上的风险等级评估的资料库可以如实地反映这种企业的信用状况以利货代公司做出判断————————————————————————————————三、观点1、公司信用部门人员管理三决石晓军陈殿左（北京航空航天大学经济管理学院）（北京新华信商业咨询有限公司）一般地，一个比较完整的公司信用管理部门应该由这样几个部分组成：第一块是管理层，包括中级的信用经理、更高一层的信用总监或直接负责信用管理的公司副总裁（甚至总裁）；第二块是帐户的信息收集和整理人员，这部分人员重要的职责包括和财务部门的衔接、帐户信息的日常维护和更新，必要的指标统计；第三块是专门的信用分析人员，负责帐户的信用分析，包括新帐户和老帐户的动态监测；第四块是收帐人员，负责催收工作，保证逾期帐户资金回笼。信用部门的人员管理较之于销售或财务部门相对复杂，信用部门的人力资源是否得到有效的配置直接影响到该部门的效率，是信用经理应该首先考虑的问题，本文提出信用管理人员管理的三个要点，供公司实践参考。
    一、在收帐人员之间定期轮换负责帐户
    不要让收帐人员长时间地管理同一个帐户，要定期（比如一年）在收帐人员轮换负责的帐户，这样做的好处有：避免由于一个人长时间管理同一个帐户而出现思路僵化，反而使得一些帐户成为长期的“挂帐户”，一筹莫展。定期的轮换帐户有利于收帐人员熟悉不同类型的客户，对不同类型的收帐对象能做到对症下药，同时也能够激发整体收帐团队解决问题的创造力，在不同收帐人员的共同努力之下，某个“顽固”的“挂帐户”可能就得到解决。这样做还可能形成一个良好的相互竞争的机制，同时排除一个收帐人员长时间和单一的客户联系而可能产生的“串谋”局面。
    对于这个策略，公司的信用经理必须能够把握好度，这个度就是收帐人员与客户之间的熟悉是“烂熟”还是“真正了解”意义上的熟悉。为什么这么说呢？其实原因就是信用经理运用这个策略时要处理这样的一个“两难问题”：如果收帐人员与收帐对象之间的关系不熟悉，收帐人员很难真正了解该客户，不了解客户谈何收帐效率呢？同时，如果收帐人员和收帐对象太熟悉了，成了“烂熟”，又反而降低收帐效率，所以，收帐人员——收帐对象之间的熟悉程度与收帐效率之间有如下图所示的关系：（略）信用经理需要掌握的“度”就是确定上图中在什么时候出现，这时才能够保证收帐效率的最大化。现在的关键问题是如何确定这个合理的“度”呢？本文给出这样几点参考原则：（1）相机制宜。由于专业背景、工作经验、分析能力、性格等方面的原因，不同的收帐人员对收帐对象的熟悉的快慢肯定不同。因此，信用经理自己首先要对客户的组成与特点、不同收帐人员的业务能力等方面有一个比较全面的认识，然后根据这两方面的总体情况，制定一个保证这两个总体能够达到“真正了解客户”熟悉程度所需要的“平均时间”，以此作为轮换的时间间隔。我们提倡用平均时间，这样可以让相对差一点的收帐人员有一定的压力，但是也不至于压力太大，促使他们能够在可行的约束下短时间内取得进步，这样，在制定下一次轮换间隔时，总体上的平均熟悉时间就会提高一个水平。
    （2）人员搭配。在促进收帐人员更快地达到“真正了解客户”的熟悉程度、防止收帐人员与客户之间的“烂熟”问题的过程中，信用分析人员都能够发挥一定的作用。因此，我们建议，在收帐人员与客户之间的接触中，只要有可能就应该让信用分析人员也同时参与，这样做同样也能够提高信用分析的准确性，同时还可以节约一部分成本。
    二、在学习中融合
    信用管理部门相对于其他部门的一个重要的特点是它对“学习”的要求很高信用管理部门要保持高的效率，首先不仅要保证人力资源潜力的发挥，同时还要保证该部门知识的不断更新，对相关的重要信息的即使掌握有时对信用部门来说是至关重要的，比如一些宏观政策的变化可能会影响到客户的销售、利润水平，那么对它们的还款的意愿和能力自然也会产生重要的影响，如果信用部门平时注意相关政策的变化趋势，若能够提前预测到政策变化，那是最好，可以提前采取办法避免大量的不良应收帐款的出现；即使不能预测到政策的变化，也能够在第一时间观察到政策的变化，不会出现在毫不知情的情况下手足无措。
    上面实际上说明了“学习”对信用部门来说是十分重要的，其实，“学习”也是信用经理进行人员管理的重要手段，对这一点有的企业可能还没有足够的认识。在信用部门管理的实践中，信用经理实际可以通过多种形式的“学习”来促进本部门人员之间的相互融合。在具体的实践中，可以采用的方法有：（1）开展专题研究。在信用部门的每周例会上，可以专门开辟一个环节：专题研究。每次就信用管理的重要主题布置某个成员、或一个小组进行研究，然后在例会上演讲，这样一是可以促进学习气氛的形成，二是促进本部门同事之间的相互了解。轮番进行这样的例会，使每一个成员都有研究、并与其他人分享自己的成果的机会，既锻炼了能力，也让每个员工都有自我实现的感觉。
    （2）就实际问题研讨。经过一段时间的实际工作之后，每个人对现实中的问题肯定有各自的不同的认识，这时就很有必要组织一次专门的研讨，让每个员工都有机会将自己的想法、对相关环节的改进的意见表述出来。比如，对本公司信用管理中使用的各种表格能不能进行合理性的改进？公司现行的收帐程序有没有什么漏洞？公司现行的信用评价的方法有没有什么改进的余地？
    （3）内部刊物。如果有条件，可以举办信用管理部门的内部的刊物，刊物的内容可以包括典型的案例分析，信用管理领域的最新进展等。
    （4）促进实际工作中的反溃信用管理部门各个组成部分之间的关系是交叉联系，而不是简单的直线联系，要促进本部门员工之间的融合，最重要的措施就是要促进在实际工作中不同部分工作人员之间的相互反馈，这对提高信用管理部门的效率至关重要。尤其是用信息收集与统计分析人员和信用分析人员、收帐人员与信息收集与分析人员、信用分析人员与收帐人员之间的反馈十分重要。要形成良好的制度促进信用管理部门中的信息反馈，只有反馈机制是畅通的，就能够形成促进各个分块工作的效率、准确性的良性循环。
    （5）加大培训力度。培训是对信用管理部门员工的最大的投资，可以将它作为重要的奖励措施。培训包括短期课程、重要的研讨会、案例分析等。要注意的是，对信用管理部门的人员培训而言，要主要到信用管理工作的特殊性以及它对多方面知识与经验的高要求，所以，在培训时，要注重多专业培训，比如对财务、统计、宏观经济、国家经济政策、销售、客户服务等都应该涉及到。同时，我们要指出的是，不要误认为，只有到公司之外的课堂、研讨会、培训课程班学习才叫培训，其实在公司中的案例研讨、问题分析等都是最贴近公司实际的培训。我们极力建议公司进行内部的“相互培训”，这样做，一是讨论的问题直接贴近公司的实际；二是促进公司员工之间的尊重与相互了解。
    （6）提倡用数字说话。对信用管理部门的人员来说，要对数字敏感，要善于用分析的方法说明问题与解决问题，这是信用管理部门人员必须要具备的重要素质，也是在平时的学习与工作中时时要加强的。
    三、以身作则，培育团队精神
    团队精神对信用管理部门而言同样至关重要。如果说上面提到的人力资源的合理配置、信用部门的学习能力是保证信用管理部门成功与效率的基本要素的话，那么团队精神则是将这两个要素成功地结合在一起的黏合剂、催化剂。有了团队精神，可以起到效率的乘数、放大作用。